你的企业为什么招不到人呢?总的来说，我们整理了以下这几种原因，有则改之，无则加勉，这样优秀人才才能源源不断。

1你对人才的投资不足

首先，我们的工资福利没有竞争力，低于行业的平均水平。

再就是我们准备不充分，“三无”型的招聘广告，一是招聘中没有企业的介绍。二是没有详尽的岗位职责说明。三是对人员的职业生涯发展没有规划。

这些准备不足，无形中对人才的进入增加了屏障。
2你不愿意去培养人

我们都想去招有经验的人，我们期望立即得到回报，但这往往只是我们的幻觉而已。人才需要选择，同时也需要培养。

企业主在这个事情上面往往举棋不定，因为你感觉培养人才成本高，怕培养的人才留不住，担心自己没有时间去培养人才，更担心人才培养的效果不理想。

但你没有别的选择，人才的培养是你永远绕不开的一道关。

世界上没有一劳永逸的事情，人才是看中情感和知道感恩的群体，整个销售队伍的建设，你要不断去招聘、去培养、去激励、去评估。
3你的门槛太高

企业的雇主，往往对人才的招聘要求有不切实际的幻想。

对人选的甄选提出苛刻的条件，要求一个外贸业务员亲和、认真、勤奋、执着、团队精神、学习能力、分析能力、细心等等，这样的人是不存在的。

而且提的有些条件是相互矛盾的，你怎么可能要求一个人才既要灵活开朗，又要有原则性呢?又要开拓创新，还要稳重务实。

现在回过头来看看你企业内部的优秀销售人才，他们的条件确实不高，他们的简历甚至拿不出手。

但是，他们的成功于他们性格特征中的一两条，就足以支撑业绩的长期发展。
4你的招聘要求千篇一律

53%的雇主不顾求职者的年龄层，盲目使用一成不变的招聘要求。结果可想而知，“观众们”不会买账！

如果一家美容企业想要找一位经验丰富的专业美容导师，那么符合要求的美导一定比刚毕业的应届生更能全面地考量这份工作。
5

你对企业生命周期认识不清

在企业生命周期的不同阶段，我们对人才的选择标准是完全不一样的。

创业初期，需要有梦想和激情的人;

在企业稳定发展期，需要严格执行公司制度具备执行力的人;

在公司的变革期，需要有魄力和战略思维的人。

人才不是越优秀越好，而是越适合越好。不要轻易相信和依赖社会型的“优秀人才”，他们可能高背景，大平台，经验丰富，但不一定适合于你的企业。

你要寻求的人才不一定是所谓最优秀的，但一定是最适合的!企业在不同的阶段，应该有不同的人才使用标准。
6你尚未掌握真正的“识才”方法

我们的招聘技术根本不专业，凭的感觉和“社会标准”在招人。

可以这么讲，你企业内部优秀人才是你碰运气招来的，内部产生破坏力的不适合人员，也是你碰运气招来的。

没有技术含量的，缺乏科学有效标准的招聘，大致在12个人里面有1个能让你满意的，有3个来产生破坏作用的，有2个有待培养观察的，还有5个是鸡肋，食之无味、弃之可惜。

整个招聘处于一种个人感觉状态，但往往这种个人感觉没有技术做支撑是不靠谱的。
7你没有完善的“人才备用库”

62%的雇主并没有给自己的公司建立一个“人才备用库”。殊不知，在公司职位出现空缺时，你随时都可以联系这些人。

一些流动性高的职位出现空缺会影响团队的工作效率和斗志，很多大企业对此早有预警，通常会提前做准备。

而那些没有意识到这一问题的公司却只能在频繁的招聘中耗费精力。
8你只谈工作不谈薪水

我们在调查中发现，46%的雇主不会在工作要求中提及薪资状况，有些公司甚至认为，如果应聘者在面试之前就“暴露”了自己的预期薪水，那他就休想求职成功。

而且，雇主们并不想让薪水问题挑起办公室内斗。

然而，薪资透明其实是雇主招聘成功的一大优势!

求职者看到招聘要求上的薪资范围，不仅极有可能前来申请工作，而且也会觉得，这个雇主够直率，是真心实意地想要和自己交流。
9你招聘时不考虑就业市场的供需状况

83%的雇主在招聘时不会使用数据智能来了解当地就业市场的供需状况。这样做就好比一个推销员站在一个空置的房子前等着有人来为自己开门一样，Too young， too simple！

尤其是那些地处都市圈之外的公司，更不能傻傻地以为，只要招聘广告一发出去就会有足够的求职者送上门来。

人事主管们在招聘时要把眼光投向其它大城市，为了吸引更多人才来你们公司，提高薪水，加强福利也是必不可少的。
10你不懂得如何留住员工

超过37%的人事主管表示，自己公司并未做出任何努力来避免人员流失。

留住员工显然很重要，但这又跟人才招聘有什么关系呢?

第一，降低员工流失率会减轻招聘人员的负担，从而让他们有精力去干自己最擅长的事情：与求职者有效沟通，达成一致，而不是为不断冒出的空缺职位头疼。

第二，公司努力留住员工会让整个团队幸福感大增，也会更加团结。人们有时就是愿意为那些真诚对待员工的公司卖力，通常情况下，这一点比薪水和职位头衔还重要。 

“你总说毕业遥遥无期，转眼就各奔东西”

还以为毕业遥遥无期，转眼就面临办理入职手续呢？一年一度的毕业季已经到来，无数年轻学子即将脱离校园身份，跨入职场。

年轻人进入职场，为企业带来新鲜感与活力，很多同事都在期待着“小鲜肉”和“小仙女”的到来。但是，作为HR的你，面对校招、面试、入职培训、合同签订等一系列工作，是不是为此焦头烂额？

而且，还会面对毕业生的一系列问题，比如，

“就要签订劳动合同了，需要注意些什么吗？”

“入职体检和岗位，有什么关系呢？”

“试用期和实习期，有什么不同呢？”

“什么是三方协议？”

……

面对刚入职场的应届生，他们就如同白纸一样，有着对职场规则的无数个好奇。尤其是在关乎自身利益的“入职手续”和“劳动合同”签订的问题上，就会存在更多疑惑。这个时候，作为HR的你就需要拿出更多的专业知识和更耐心的来对他们进行讲解与介绍了。

那么，关于应届生的劳动合同，到底有哪些方面需要注意呢？下面，小智为您细细讲解～

劳动合同条款要合法

无效条款不具备法律效应

根据《劳动合同法》的规定，除涉及培训费用和保密义务的违反以外，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。

因此作为HR的你要注意劳动合同中是否有违反法律规定的条款，比如说约定了户口落下之后劳动者提前离职缴纳巨额违约金等条款。即使劳动者违反了上述条款的约定，也会因为上述条款本身违法无效而无需支付违约金。
?????入职体检需要做，歧视身体不可取?????

通过层层筛选，终于找到合适的人选。在入职之前，公司有权要求新员工进行入职体检或者提交体检报告，来确定毕业生基本的身体素质是否符合要求。

在实践中，除了用工职位有明确的要求并且提前在招聘时公示外。一般而言，法律禁止用人单位以携带乙肝病毒、身高不足、体重超标等原因拒绝录用应届毕业生。

试用期签订正规劳动合同

第三方协议不等于劳动合同

劳动合同的签订是证明存在劳动关系最有利的证据，也是对用人单位和劳动者之间权利义务的最好规范。

首先，用人单位与劳动者应及时签署书面的劳动合同。约定工资报酬、岗位、期限、工时制等主要条款；其次，用人单位无权要求劳动者在空白劳动合同上签字，否则一旦用人单位改变约定的条件并且将不利条件写入劳动合同中以后，劳动者就处于不利地位了。

另外，HR应该注意劳动合同有其最基本的构成要件，用人单位不能以签订了《就业协议书》、《入职登记表》等为由拒绝签订书面劳动合同。
试用期时限有规定，权利需保障

《劳动合同法》明确规定，劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月；并且同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。

同时，在试用期间，用人单位支付给劳动者的工资报酬不能低于转正后的工资标准的80%，并且用人单位在试用期间就应为劳动者缴纳社会保险。

以上都是《劳动合同法》的明文规定，作为HR一定要注意哦～切不可因小失大。
小智温馨提示
除了上述的几种情形以外，由于目前法律没有规范实习期用人单位和大学生之间的权利义务，因此作为合格合法的用人单位，在录用在校大学生参与实习时，需要签署书面协议，约定相关权益。比如工作期间发生意外如何处理、实习报酬怎样支付等。

当前，中国人口老龄化的程度不断加深，社会养老正面临巨大压力。数据显示，截至2016年末，我国65岁以上人口数量达1.5亿，占总人口比例达10.8%。

在基本养老保险已无法满足庞大的社会需求之下，作为养老保险三支柱体系之一的商业养老保险的作用日益突出，但近年商业养老保险的发展步伐缓慢。数据显示，2016年具备养老功能的人身保险（年金险为主）保费收入为8600亿元，在人身保险保费收入中的占比为25%。

“上述数据可以看出，我国商业养老保险现在发展还是相对滞后的，与国际上相比差距很大，这也就是为什么国务院要专门为加快商业养老保险发展出台这样一个政策文件。”保监会副主席黄洪在近日的国新办政策例行吹风会上表示，商业养老保险在产品设计定价上也较为保守。

《每日经济新闻》记者从业内人士处了解到，商业养老保险发展缓慢，有三方面原因，包括消费者认知不够和专业化经营水平不足等。

养老险发展程度相对较低

经过30年的不断改革，我国逐步形成了“三支柱”养老保险体系：基本养老保险（第一支柱）、补充养老保险（第二支柱）和个人储蓄养老保险（第三支柱）。

所谓个人储蓄养老保险，也就是俗称的商业养老保险，是以获得养老金为主要目的长期人身险，它是年金保险的一种特殊形式，是社会养老保险的补充。目前，市场上主要在售的有传统型养老保险、分红型养老保险。

虽然市场对商业养老保险充满期待，保险从业机构也对商业养老保险进行了创新，如以房养老、养老社区等，但是商业养老保险的发展并不理想，仍处于停滞阶段。

“2016年，具备养老功能的人身保险（包括各类在被保险人年满55岁后向其给付生存保险金的保险产品）保费收入为8600亿元，在人身保险保费收入中的占比为25%，积累保险责任准备金约1.9万亿元；有效保单件数6140万件，有效承保人次6532万，但严格意义上来讲，它还不完全是这次国务院文件中讲的养老保险年金，这8600亿包括养老保险年金。”黄洪透露，如果把6532万人次就是以人来算，大概只占到5%不到。在全部具有养老功能人身保险中，退休后分期领取的养老年金保险的保费收入为1500亿元，在人身保险保费收入中的占比仅为4.4%，积累保险责任准备金2600亿元；有效保单件数只有1348万件，有效承保人次只有1707万，这个占比就更少了。

资料显示，国外（美国等国）具有养老保险功能的人身保险，保费收入在整个人身保险业务的保费收入里大概50%，即使是养老年金保险，占比也超35%。

具体到从业机构来说，目前保监会批复的7家养老保险公司的牌照中，太平养老、安邦养老、平安养老以及泰康养老承担着养老保险业务。从四家的年报来看，2016年，4家养老险公司原保费收入共228.84亿元。其中，平安养老原保费收入152.94亿元，安邦养老保险原保费收入25.57万元，太平养老和泰康养老原保费分别是40亿元、35.8亿元。与人身险行业整体保费收入相比，业务占比不高。

商业养老保险产品设计保守

记者从业内人士处了解到，商业养老保险发展缓慢的基本可以归纳为三大方面：消费者认知不够、专业化经营水平不足和缺乏相关政策支持。

“商业养老保险这块的确是一片蓝海，但就目前的情况来看，无论是政策层面还是业务开展方面，对从业机构的吸引力都不够。”一位险企内部人士对《每日经济新闻》记者表示，如何将产品推向市场并保持一定的收支平衡，对从业机构来说是一个难题。

在黄洪看来，制约商业养老保险发展的因素有行业内部因素和外部因素。行业内部因素主要分为三方面：1、技术短板。商业养老保险的缴费和领取期限非常长，个人购买了一份商业养老保险以后，交给保险公司，既要考虑长寿风险，又要考虑经济因素的变化，对精算技术要求很高；2、人才短板。经营商业养老保险专业性非常强，这些技术既要靠人去掌握，又要靠人去开发；3、规制短板，尤其是监管部门，尽管努力探索对长期风险监管的规制，但探索需要一个过程。

“所以，商业养老保险在产品设计定价上是比较保守的。这种保守当然对于稳健经营，对于防控风险有积极作用，但是保守的另一面是创新能力不足，产品的多样化满足不同层次人们对商业养老保险需求，就显得不够了。”黄洪称。

上述险企内部人士表示：“目前市面上的大多数商业养老保险都主要集中在养老生活费用保险这一小块上，消费者所面临的选择机会和余地都比较小，对于保险人而言也意味着将风险都集中在一块，这就给保险公司的发展带来了很大的风险隐患。”他建议，作为从业机构应该注重商业养老保险产品设计的专业化，从而使经营商业养老保险的商业保险公司能够分散掉一部分的经营风险，以此来保证日常经营运行活动的稳健。

而外部方面，主要集中在认知和政策方面。“虽然中国人均GDP达到了8000美元，但是中国还有几千万贫困人口，低收入的人口还占有一定比例。从整体来看，购买商业养老保险的能力也还不够强。”黄洪称，“从国际经验来看，利用一定的税收政策支持，来撬动商业养老保险这个大市场。”（领航人才转）

指尖轻触屏幕，消费者个性化的需求即可被工厂接收，从订单确认到产品送达消费者手中，最快仅需七天。这不是想象，海尔互联工厂正在不断把C-B（个人对商户）定制化生产变为现实。

6月下旬，第一财经记者走进位于山东省青岛市西海岸新区中德工业园的海尔中央空调互联工厂，这是海尔至今为止的第八家互联工厂。

除了在内部推进产业升级，海尔还将智能制造能力输出。今年海尔推出COSMOPlat工业互联网平台，成为智能制造的服务商。

与美国GE公司的工业互联网、德国西门子的工业4.0不同，海尔欲以“中国制造2025”为契机，走出一条联结用户需求、用户全流程参与的差异化的“智造”之路。与美的、格力相比，海尔更侧重智能制造云平台的搭建与开放，而非机器人硬件的生产。

大规模定制化生产

在海尔中央空调互联工厂的展示厅，工作人员用手指轻触屏幕，演示客户定制的过程，用户定制有11个选择项，包括制冷量等，点完“菜单”、确认后，就会生成一个订单号。用户甚至可以远程视频实时监控自己所订产品的生产场景。

海尔中央空调互联工厂质量部部长刘晓波告诉第一财经记者，该厂主要生产磁悬浮离心机等多种中央空调产品，过去五年均实现两位数增长,今年预计增长70%。

海尔中央空调互联工厂负责人杨伟欣表示，该厂先用3D仿真技术，发现169个干预项，优化工艺后再建工厂，该厂建成后至今运行9个月，一台设备也没有移动过。

相比普通工厂，这里的工人显得很少，机械臂却很多。在压力容器的生产线上，一排比人还高的橙黄色的机械臂协同工作，一块钢板通过卷板、焊接，迅速地变为压力容器。除了自动化，这里还把客户需求与工厂连接，实现全流程可视化。

互联工厂的工人们被称为“创客”。像焊接班班长王勇，因为提出了一项优化建议，使储液器的焊缝工序从4道减少为2道，成本大幅降低，而被评为创客明星，改进后的这个部件也被命名为“王勇储液器”。

王勇带领的焊接班被看作是一个小“小微”。在海尔中央空调互联工厂，有8条线体、42个小“小微”。与海尔集团旗下一些小微企业财务、用人独立不同，这些生产线上的小“小微”只是单元机构，但也单独算投入产出，并可以利用海尔平台上的资源，如借助外力来改进工艺。

用户个性化、员工创客化，企业则平台化。在海尔COSMO工业互联网平台上，用户发布个性化需求后，设计师、模块商（上游供应商）、线体（生产线）、车小微（负责物流配送）都会同时收到信息，并协同运作，尽快满足用户需求，整个流程从“串联”变为“并联”。

产品市场上的问题、工厂现场的问题，可以反映到是具体哪个小微、哪个创客的责任。同时，员工在生产现场发现问题，马上通过旁边的电脑上报，十分钟内，工艺经理必须响应；二十分钟之内，质量部长必须响应，否则系统就自动汇报给厂长。这逼着职能部门变为服务部门。

杨伟欣介绍说，海尔中央空调互联工厂2016年1月开始建设，当年10月建成，原来的旧工厂淘汰。该厂投资5亿元，建成后人员减半、产能翻番。这家工厂的工人数由原来的550人减少至248人。

三大白电转型路不同

海尔希望将互联工厂的模式通过COSMOPlat工业互联网平台对外输出，变身智能制造服务商。

海尔COSMOPlat运营总监汪洪涛告诉第一财经记者，目前海尔已有沈阳冰箱、佛山滚筒洗衣机、郑州空调、青岛模具、青岛热水器、FPA电机、胶州空调、中央空调八家互联工厂。

以八大互联工厂为样板，海尔正把互联工厂的模式复制到COSMOPlat工业互联网平台，推动“大规模生产”模式向“大规模定制”模式转变。2016年，海尔定制产品销量达109万台，同比增长超600%。

对标GE、西门子的智能制造系统，海尔COSMOPlat工业互联网平台支持用户、供应商等多方参与生产运营。目前，COSMOPlat平台已经连接1.5亿用户，聚合设计资源280万个、微店116万个、模块资源2万家、车小微9万辆、在线服务兵10万名，提供从用户交互、虚实营销、开放创新、智能生产、智慧物流到智联服务的全流程服务。

海尔COSMOPlat平台已开始提供社会化服务，包括协助王力集团进行数字化营销，为百威啤酒提供智能制造解决方案。

下一步，海尔支持COSMOPlat成为国家级工业互联网平台，制定智能制造的国家标准。

在智能制造方面，美的、格力也在暗自发力，不过三大中国白电巨头的路径存在差异。

美的已收购了全球四大机器人公司之一的德国库卡集团，欲在一般工业领域的生产自动化，以及未来家用机器人市场，谋得更多话语权。格力则走自主创新的道路，已研发出多款工业机器人产品。相比于美的、格力，海尔侧重推广其智能制造云平台，机器人不一定自己生产。

珠海格力智能装备技术研究公司总经理段尧6月22日在高工机器人的论坛上透露，在核心零部件中，像伺服驱动器、机器人示教器、总线式运动控制器、机床主轴、减速机等产品，格力也在进行研发。同时，格力的焊接机器人已应用到公司各大基地，实现了减员增效。

汪洪涛透露，除了8家互联工厂，海尔其他约100家工厂也在规划向互联工厂逐步转型。目前海尔用户个性化定制的产品占比约10%，如母婴冰箱、空调、洗衣机等。（领航人才转）

人才识别经过了不同阶段，最早选拔的标准多与体能相关。后来，智力、经验和业绩成为标准。20世纪80年代，人才识别的新标准变为能力，直到今天依旧盛行。

如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场，复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。


遗憾的是，鉴别潜力要比能力困难得多，但并非无法实现，我在后文详述如何去做。
评估高潜力人才的四种指标

最重要的一步是选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？

我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。

我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。

除了正确的动机，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：

好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。

洞见：收集并准确理解新信息的能力。

参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。

决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。

那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？


我们可详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问“你有好奇心吗？”而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。

比较恰当的提问方式：


?如果有人顶撞你，你会作何反应？

?如何让团队中其他成员发表意见？

?如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？

?如何建立学习型组织？

?如何了解未知的领域？

提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。

另外，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。

如何留住高潜力人才？

一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。丹尼尔?平克（Daniel H. Pink）在他的《动力》（Drive）一书中所述，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权——掌控自我人生之自由；一技之长——在专业上追求卓越；目标——渴望为自我之外更大的事业服务。

当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是潜力股员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。

组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务（要做的事）、时间（何时做事）、团队（和谁一起做事），以及技术（如何做事）。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。

企业最后的任务是，为高潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。


地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。

但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。总之，无论在组织的哪一层级，现在最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。