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七月金陵
三伏盛夏
热浪炙人
近百名来自全国各地的领航伙伴齐聚总部报告厅
聚精会神的研讨人力资源的过去
今天和未来
在当下，中国产业面临着极大的变革和升级，唯有改变管理模式，调整管理心态，坚持组织变革，并完成转型突破。
国内人力资源管理者的专业化程度较五年前，甚至两年前，已经有了巨大的提升。
领航人才作为行业知名人力资源服务机构
近两年领航人才不断提升内力
为人力资源管理者和企业提供一站式人力资源服务
在增强自身专业能力，帮助组织持续发展的道路上
我们这群小伙伴，从来都是认真的！
HR高管们，有领航，你们永远不会一个人战斗！
想要在招聘中获得竞争优势？
企业需要的是比竞争对手更有效的招聘策略。“差异化”原则，意味着通过创新、有效的招聘方法，来吸引业界顶尖人才，将企业自身与竞争对手区分开来。
目前，人力资源方面的创新并不多见，LinkedIn近期的一份调查显示，招聘方法的创新，是招聘者最关心的问题。今天小编就来罗列一下企业招聘可以采用的新招式！
以下内容分为三个创新领域：雇主品牌、人才吸引、候选人评估。
本文Dr. John Sullivan
作家，旧金山州立大学教授
DJS Associates公司CEO
雇主品牌
利用视频广告快速建构雇主品牌
企业所采用的常规信息渠道，往往只能覆盖到最活跃、最迫切的求职者。而采用视频广告这一创新形式，能够将雇主品牌信息传递至更广泛的求职者。
在视频广告招聘方面，General Electric（通用电气）做的非常好。GE的视频广告帮助GE塑造了“科技公司”的企业形象，GE的业务也随之增长了8倍。这值得很多企业借鉴，学习怎样将企业塑造为科技驱动、发展势头迅猛的雇主。
VR成功激发求职者兴趣
传统的招聘视频，传达的是在公司工作带来的兴奋、满足。而VR（虚拟现实）能够更好的表现工作的激情——英国陆军在招募过程中，采用了VR耳机来让候选人体验工作的现实感、细节，这在无形中向求职者传递了信息：这家企业（或组织）有技术！高端！上档次！
员工自制视频打动求职者
一幅精彩的图片能够胜过千言万语，那么一个真诚动人的视频又能达到什么样的惊人效果？
目前，大多数企业视频都不能让人百分百信服，因为它们显然是由公关团队创作的，并不能完全代表企业自身。相反，求职者需要的是信息真实、有诚意的招聘视频，能够让他们感受到未来工作有激情、有活力。
举几个例子：德勤鼓励在职员工制作了超过300个短视频，来全方位展示企业，这让它在招聘竞争中脱颖而出；麦当劳把员工自制的视频分享在Snapchat上面；Kayak公司的职位描述，只用了简单的一句话：“这里没有多余的、愚蠢的会议”！
人才吸引
“突袭”企业竞争对手
“突袭”竞争对手是较为大胆的一种方式。试想一下，当你从竞争对手挖来优秀人才，自身企业的实力得到增强，而对手在承受损失。
Uber的做法是：跟进竞争对手的驾驶员、培训师雇佣过程，瞄准其中一部分，提供丰厚奖金将它们挖到Uber。Facebook在这一方面也颇有心得：瞄准Google的员工，用高得吓人的薪水吸引他们跳槽到Facebook。
设立“全国招聘日”，扩大传播影响力
传统的人才招聘会很难吸引到大量注意力，但如果一家公司宣布设立“全国招聘日”呢？很可能会获得全国性的、大量的免费宣传。麦当劳、Chipotle已经用这种方式，一天之内在全国范围内雇佣了数千人。
远程校园招聘，扩大人才储备库
在过去十年中，大学的形态已经发生了巨大变化，而校园招聘却没有跟上脚步。在只有少数公司会亲临校园进行宣讲的情况下，远程招聘不失为一种替代方法。高盛、联合利华已经将校园招聘完全转换为远程模式，借此，他们可以用较低的成本招募到世界各地的学生。
候选人评估
科技进步让HR从基础评估中抽身
招聘过程中使用科技、甚至人工智能（AI），已经并不新鲜。联合利华已经在使用一种AI驱动的、针对应届生招聘的排序、评估系统：
首先，让AI浏览大量的LinkedIn职业档案，勾画候选人范围；
接下来，通过一系列条件限制，AI将候选人范围进一步缩小；
最后，AI借助面部表情评估系统，来筛选候选人的面试视频。
只有通过了AI筛选，候选人才能进入最终面试环节。目前，已有超过25万申请人完成了这一候选人评估过程。并且，从450次成功的招聘结果来看，AI的招聘质量与传统招聘的质量不相上下。
文字访谈或成为高效招聘手段之一
最理想的招聘，应该是使用求职者喜欢的沟通方式。互联网时代，70%以上的手机用户使用文字来沟通，因此，招聘中使用文字访谈能够适应求职者的沟通习惯。
Aegis Worldwide已经尝试了文字访谈的方式，因为文字访谈不仅易于安排，还可以减少招聘过程中的偏见。事实证明，通过短信联系潜在候选人，回复率较高。
改善候选人的求职体验，从“减压”着手
当候选人在面试时感受到了过大的压力，他们的表现会明显低于平时水平，甚至可能导致候选人退出面试过程。
为候选人详细解释每个招聘步骤，是Blackberry采用的为候选人“减压”的方式之一。除此之外，借助远程视频或Skype面试，能够减少候选人参加面试的出行成本。
作为企业，还需意识到：很多候选人同时也是公司产品、服务的消费者，求职体验会左右他们对于该公司产品、服务的态度。求职体验太糟糕，会让曾经的候选人放弃该公司的产品、服务，甚至让公司损失巨额利润。
随着技术的发展和企业内外环境的变化，推动着企业培训理念的演绎与变化，使培训管理的职责和存在形式也发生了很大的变化，从简单的员工培训到被赋予推动组织变革、传承企业文化、提升组织绩效、整合资源、培养人才梯队、促进企业品牌推广等使命与职责；从被称为培训管理到学习管理、再到人才发展等；培训管理的存在形式也从没有单独的培训组织和岗位、到培训与发展科、培训部、培训中心和企业大学；培训的形式和手段也从简单的课堂培训到在线学习、行动学习、绩效改进计划、教练技术、再到社群学习、咨询式学习和场景式学习等。
培训管理从业者在眼花缭乱的变化中，在专业化道路的追逐中，在一些优秀的企业中，确实取得了一些成绩，但是在大多数企业中，却有些迷失，找不到方向和发力点。培训仍然被大多企业管理者视为“食之无味，弃之可惜”，被业务部门称为“自嗨者”，处于被边缘化的境地。同时，培训管理者却觉得企业管理者口心不一，尤其使迷恋专业和钻研技术的培训管理从业者觉得虽空有一腔热气，身怀绝技，却报国无门，郁郁寡欢。
无论培训管理如何演变与发展，培训工作要想摆脱说起来重要，做起来可有可无的处境，要想突破培训管理的困局，真正实现助推公司战略、支撑业务发展和持续提升组织绩效的目标与目的，就需要跳出培训管理专业的视角，回归原点，清醒的认识到培训管理只是促进组织与人才发展的手段，而不是目的，要回归到企业战略、业务发展、组织管理和个人发展对培训的需求上，将注意力落脚于对培训需求的理解与把握上，只有精准把握了培训需求，后面的培训计划制定、培训组织与实施、培训效果评估等运行环节才有价值与意义，否则整个培训运营环节都将是徒劳无功，最终落个自娱自乐的下场。
培训需求分析是做好培训工作的基础，也是培训工作的起点和终点。要想做好培训需求管理，毋庸置疑，培训需求的或者培训需求分析的维度是培训需求分析的落脚点和着力点。小周结合自己多年在培训管理工作中摸打滚爬的实践经验心得，以及对先进人才发展理念与实践的持续学习与研究，沉淀、提炼和总结出了培训需求分析“5+1”模型，希望能对同行从业者培训需求分析工作的开展有所启发，帮助你成功启动培训管理工作，为突破培训工作的“窘境”打下基础。鉴于个人认知有限和资历尚浅，如有不足之处，还望谅解的同时，欢迎指导与交流，共同为推动企业的人才培养与发展作出积极而有价值的探讨与努力。
一、“5+1”培训需求分析模型
图（一）
“5+1”培训需求分析模型的“1”指的是1个核心，以目标与需求为核心，旨在跳出培训专业的视角与陷阱，回归培训管理工作的初衷，紧紧围绕企业人才发展的目标与需求开展培训需分析，并最终回到人才发展的目标上。当然，这也是培训体系建设的目标与目的。
“5+1”培训需求分析模型的“5”指的五大视角，即从公司战略、业务发展、绩效分析、组织要求和员工发展五个维度展开培训需求分析，但从五个维度的需求分析又紧紧围绕人才发展的目标而展开，并在五大视角中形成良性循环。
二、培训需求分析的五大视角（“一把手”工程）
培训需求分析的五大维度不是相互割裂的，一是通过人才发展的目标实现连接，二是培训需求分析的五个维度要实现的终极目标是一致的，最终必将殊途同归，更何况五个维度本身就是相互关联、相互支撑的，只有五个维度形成良性循环，才能真正达成人才发展的目标，支撑公司战略的实现与业务发展，实现员工与组织的共同成长与发展。鉴于以上两点，笔者也形象的将五大视角比喻为人的五个手指，一个核心比喻为手心，并将“5+1”培训需求分析模型戏称为“一把手工程”（此一把手彼一把手）。
三、五大视角的内涵
目标与需求是人才发展工作的核心，也是五大维度分析的出发点和落脚点，因此在此不单独对目标与需求进行解释，重点对五大视角的核心内涵进行简要说明。
1、公司战略
图（二）
公司战略代表这一个企业的发展方向、竞争策略、发展策略等，彰显了企业的使命与追求。公司战略能否被执行，关键在于是否具备支撑战略落地的核心能力，在于是否在相应的发展阶段拥有具备相应能力的合适的人才与团队。所以通过对公司战略的解读来挖掘培训需求时，就要重点从企业的发展方向和企业的优势（支撑战略的核心竞争力）两个维度展开差距的分析，旨在统一信仰并践行，持续提升组织核心竞争优势。从公司战略挖掘培训需求，往往需要通过解读公司战略规划文件、分析公司高层讲话和实施高层调研与访谈等来实现。
2、业务发展
图（三）
抛开业务谈培训那就是耍流氓。如果培训工作不能将有限资源聚集到重点业务上，并帮助解决业务的痛点，培训工作就会被业务部门拒之门外。聚焦重点业务，挖掘业务痛点的过程，就是探讨如何通过培训支撑公司跨越战略与执行之间鸿沟的过程，如何通过培训来提升组织绩效和实现员工成长的问题。业务的视角需要培训管理者具备HRBP的思维，熟悉业务的运作逻辑，掌握业务的沟通语言等等，在此不重点探讨此话题。从业务的视角往往需要从解读业务的发展目标和重点任务、分析业务目标实现的路径及管理问题、与业务相关人员的调研与沟通、研读业务部门日常会议纪要和问题记录、与业务相关人员深入沟通等方面着手。
3、绩效分析
图（四）
持续提升组织绩效在一定程度上可以说是人才培养工作的终极目标之一，所以绩效差距的分析是培训需求的重要输入之一。在进行绩效分析时要着重从关键业绩提高和改进能力短板两方面挖掘培训需求。旨在找寻绩效与目标达成之间的差异，并识别通过培训所能推动解决的问题。通常通过对绩效分析报告的解读、组织与个人能力雷达图的分析等方式来实现。
4、组织要求
图（五）
持续提升人与组织的匹配度是人力资源管理永恒的主题。从组织要求层面分析时，主要是基于岗位的任职要求、领导要求、组织未来发展的要求和企业文化的要求，重点从胜任组织要求和能力匹配差距上挖掘培训需求。旨在提高人与组织、人与人之间的匹配度。
5、个人发展
图（六）
通过个人能力的不断提升提高个人绩效，通过个人绩效的提高来解决组织发展的问题，持续提升组织绩效，实现个人与组织的共同成长与发展。在从个人发展角度识别培训需求时，要以人岗匹配为基础（合适的人放在合适的岗位上，充分发挥个人特长），重点围绕不断强化个人优势（长板）和符合个人长远发展两方面挖掘培训需求，做到以人才为本，旨在推动个人发展与组织发展的匹配。统筹从个人swot分析、个人发展规划与报告方面着手。
要想做好培训需求分析，准确挖掘培训需求，就要以终为始，运用“5+1”培训需求分析模型，围绕个人与组织发展的协同目标与需求，从战略视角、业务视角、绩效视角、组织视角和个人视角开展培训需求的策划、计划制定、实施、分析与输出培训需求结果等，为培训方案和实施的制定打开正确的入口。
七种触目惊心的薪酬浪费
工资发给不合适的人
“不合适的人”一般有三种，分别是：
业绩低、价值观低的人
业绩低、价值观高的人
业绩高、价值观低的人
第一种和第二种人都是能力不胜任岗位要求，业绩很难达标。给这两种人发薪酬，付出的成本没有得到应有的收益，这是直接成本的浪费。而对绩劣者的包容就是对绩优者积极性的打击，表现不佳者不能完成自己的任务就会影响其他员工的绩效，在最后成果分享中会拖累其他员工，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部的信任和坦诚。
第三种人能力强，可以为企业带来很高的业绩贡献，但时常违背企业的价值观。容忍这类人存在于组织中，会对团队和企业价值观的维护造成巨大的伤害。
低工资
企业对待员工薪酬大多是“成本导向”，希望通过压低人员工资来降低人工成本，而实际上企业需要的是“价值导向”，关注和衡量薪酬所带来的价值。
低工资造成浪费主要有两方面的原因：
一是低工资的激励效果差，造成企业现有优秀人才流失，也难以吸引外部优秀人才。
二是低工资造成员工敬业度低，工作效率低下，企业运行成本增加。
低固定高浮动的薪酬结构
低固定高浮动的薪酬结构看似非常公平，员工创造多少业绩，企业就给相应的浮动奖金，实际上会产生三个问题：
（1）当个人业绩好的时候，员工觉得源于自己的努力；而当业绩不好时，员工更多的是去寻找市场、竞争对手等客观原因。
（2）员工过于关注自己的业绩，不愿意与团队分享和协作。
（3）员工归属感较差，不利于吸引和保留优秀人才。
另外，低固定高浮动的薪酬结构对于企业而言，就是浮动奖金早发和迟发的问题。最终，企业钱没有少花，却造成员工很多抱怨和不满。
不规范的随机调薪
很多企业在调薪方面没有严格的标准和流程，更多时候是一种谈判式、挽留式的调薪。这种被动调薪的方式，即使加薪，也会被视为是迁就、讨好，“贿赂”员工来使其积极工作。
企业没有主动地按标准和流程进行调薪，调薪就不会产生激励作用，甚至还会对员工士气和稳定产生破坏作用。
薪酬不保密
从心理学的角度看，人们普遍都有自恋情结，大多数人总认为自己比别人付出的劳动要多，实际收入却低于自己的劳动付出。如此，薪酬不保密只会造成员工互相攀比。
慷慨随意地承诺
很多企业家为了吸引人才或激励员工，经常会慷慨随意地给出薪酬承诺，这会造成员工期望过高。当员工期望过高时，就算企业支付了相对较高的薪酬，员工感知的薪酬水平也会较低。
单纯用薪酬激励
目前很多企业将薪酬仅仅理解为物质报酬，而双因素理论认为，薪酬只是保健因素，它只会让员工不会抱怨和不满，但不会让员工产生满意感；而个人成长、被授权、被信任、和谐的企业文化、好的上级领导等这些因素才是激励因素，真正影响员工的敬业度。
四个薪酬浪费破解方案
解决上述七大浪费现象，主要是解决薪酬管理中三个方面的问题，即薪酬发给谁、怎么发、过程如何管的问题。
发给谁
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出过“先人后事”的薪酬观点：重要的不是支付报酬的多少，而是支付给何人。阿里巴巴、京东、沃尔玛等国内外标杆企业都在使用“人才九宫格”这个工具，每半年或一年进行人才盘点，从业绩、价值观两个维度全面、立体地观察和评价人才，摸查和诊断企业的人才结构状况，有的放矢地匹配各项人力资源管理策略。在人才盘点九宫格中：
1（超级明星）、2+（核心骨干）和2（中坚力量）类员工是合适的人；
3（待提升者）、4（问题员工）、5（失败者）类员工是不合适的人。
薪酬要支付给合适的人才能发挥更大作用，对合适的人要高激励，支付高于市场平均水平的薪酬；而一旦发现“5（失败者）”必须开除，这种”威胁”具有震慑力，能够刺激其他员工提高敬业度。
怎么发
高于市场平均水平的薪酬是最节省的薪酬。
研究发现，薪酬水平存在上下两端的放大效应，当企业支付比市场平均水平高20%及以上的薪酬时，会有正面放大效应，员工感知的薪酬水平会比实际更高；而当企业支付低于市场平均水平的工资时，员工感知的薪酬会比实际更少。
从这一点上来讲，高于市场平均水平的薪酬节省的是员工实际感受的薪酬水平与企业实际支付的薪酬水平之间的差值。
用高于市场平均水平的薪酬推动员工效率的提升。高于市场平均水平的薪酬是最节省的薪酬，其理论依据是效率工资理论。这是因为：
薪酬高于市场平均水平，员工重新找工作的代价提高，所以员工不会选择企业所不乐于接受的行动（如偷懒或兼职）而被解雇，企业监控成本降低；
这种激励作用机制会使员工提升效率，企业对员工的总需求降低，从而真正降低了单位效率上总劳动成本，简单来说就是3个人拿4个人的工资干5个人的活，这就是“高于市场平均水平的薪酬是最节省的薪酬”的本质原因。
华为是目前中国的优质企业之一，任正非坚信高工资是第一推动力，认为钱给多了，不是人才也变成人才。《华为基本法》中有这样一句话：“公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”在高薪的背后，华为的工作强度也是非常大，从创业之初至今一直坚持艰苦奋斗，在华为每天晚上9点下班就算正常下班，项目攻关时通宵达旦也是家常便饭。正是这种高工资与高效率和高压力并存，才使华为2016年的销售收入达到5200亿，成为世界瞩目的公司。
薪酬结构高固定低浮动优于低固定高浮动。
固定薪酬的确定依据是员工个人能力，高固定的薪酬可以让员工直接感受到企业对自己能力价值的肯定，其对企业的归属感和认同感也会更强，另外高固定的薪酬能够保障员工的生活，让员工更有安全感。
在这样的激励作用下，企业团队协作的氛围更浓厚，员工更加乐于分享，有利于员工个人的成长和企业整体业绩目标的实现。
过程怎么管
把调薪变成固化的机制。主动调薪才能真正对员工有激励作用，企业需要建立规范的调薪机制，明确调薪时间和调薪标准。一般调薪时间有两种：
普遍性调薪，企业可以自主确定调薪时间，一般安排在每年年底进行人才盘点后，次年三月调薪；
非普遍性调薪，如岗位变动、试用期转正等，可根据员工实际情况进行。
个人调薪的依据是基于价值观和业绩的人才盘点结果。人才盘点后形成九宫格，处于九宫格不同位置的员工调薪比例不同。其原则是重点激励高价值观、高业绩的员工。
薪酬保密：制度公开、金额保密
由于文化背景不同，国企和民营企业与外企相比，更难做到薪酬的完全保密。实际上实施薪酬保密的目的并不是追求百分百的保密，而是建立起薪酬保密的企业文化，将薪酬讨论的频率和攀比的机会降到最低，确保薪酬激励的有效性。
这题提倡的薪酬保密是制度公开、金额保密。人力资源管理机制、薪酬管理制度一定是公开透明的，让员工了解能力、绩效、任职资格与薪酬的关系，从而引导员工将关注点集中在个人绩效和能力提升上，而不仅仅是工资本身。员工个人具体的薪酬数额要严格保密，一方面用薪酬保密制度严格约束员工行为，如有员工违反保密制度，员工及员工的直接上级都将受到相应的处罚；另一方面需要从细节上做好薪酬金额保密工作，如向员工单独提供工资条、工资数据和调薪单单独存档等，降低员工个人薪酬金额泄露的风险。
最后，提升专业水平，做一枚优秀的HR，这里小汇推荐的课程，你就要好好了解一下啦。课程涉及薪酬绩效、人力成本、管理效能、合伙制度、劳动法律等各方面，帮助你成为一枚专业的HR。课程排期如下，报名请点击文章左下角“”。
其实，最高法院公布的司法解释就四个，共70余条，一些条款已经过时了，还有一些是关于劳动争议诉讼处理程序方面的规定，作为HR，把握其中一些最常用的实体的规定还是有必要的，基于此，我将四部司法解释中HR在用工管理中必须掌握的规定进行了整理，形成这个最高指示10条（HR收藏版）。
一、劳动者主张加班费的举证责任
劳动争议司法解释三第九条规定，劳动者主张加班费的，应当就加班事实的存在承担举证责任。但劳动者有证据证明用人单位掌握加班事实存在的证据，用人单位不提供的，由用人单位承担不利后果。
二、劳动争议中用人单位的举证责任
劳动争议司法解释一第十三条规定，因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。
三、退休返聘用工关系认定
劳动争议司法解释三第七条规定，用人单位与其招用的已经依法享受养老保险待遇或领取退休金的人员发生用工争议，向人民法院提起诉讼的，人民法院应当按劳务关系处理。
四、停薪留职人员、内退人员、下岗待岗人员、经营性停产放长假人员与新单位用工关系认定
劳动争议司法解释三第八条规定，企业停薪留职人员、未达到法定退休年龄的内退人员、下岗待岗人员以及企业经营性停产放长假人员，因与新的用人单位发生用工争议，依法向人民法院提起诉讼的，人民法院应当按劳动关系处理。
五、用人单位单方解除劳动合同不事先通知工会的后果
劳动争议司法解释四第十二条规定，建立了工会组织的用人单位解除劳动合同符合劳动合同法第三十九条、第四十条规定，但未按照劳动合同法第四十三条规定事先通知工会，劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由请求用人单位支付赔偿金的，人民法院应予支持，但起诉前用人单位已经补正有关程序的除外。
六、口头变更劳动合同的效力
劳动争议司法解释四第十一条规定，变更劳动合同未采用书面形式，但已经实际履行了口头变更的劳动合同超过一个月，且变更后的劳动合同内容不违反法律、行政法规、国家政策以及公序良俗，当事人以未采用书面形式为由主张劳动合同变更无效的，人民法院不予支持。
七、离职协议的效力
劳动争议司法解释三第十条规定，劳动者与用人单位就解除或者终止劳动合同办理相关手续、支付工资报酬、加班费、经济补偿或者赔偿金等达成的协议，不违反法律、行政法规的强制性规定，且不存在欺诈、胁迫或者乘人之危情形的，应当认定有效。前款协议存在重大误解或者显失公平情形，当事人请求撤销的，人民法院应予支持。
八、工作年限合并计算的特别规定
劳动争议司法解释四第五条规定，劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作，原用人单位未支付经济补偿，劳动者依照劳动合同法第三十八条规定与新用人单位解除劳动合同，或者新用人单位向劳动者提出解除、终止劳动合同，在计算支付经济补偿或赔偿金的工作年限时，劳动者请求把在原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位工作年限的，人民法院应予支持。下列情形应当认定属于“劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作”：（一）劳动者仍在原工作场所、工作岗位工作，劳动合同主体由原用人单位变更为新用人单位；（二）用人单位以组织委派或任命形式对劳动者进行工作调动；（三）因用人单位合并、分立等原因导致劳动者工作调动；（四）用人单位及其关联企业与劳动者轮流订立劳动合同；（五）其他合理情形。
九、劳动合同的解除不影响竞业限制协议的履行
劳动争议司法解释四第七条规定，当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制和经济补偿，当事人解除劳动合同时，除另有约定外，用人单位要求劳动者履行竞业限制义务，或者劳动者履行了竞业限制义务后要求用人单位支付经济补偿的，人民法院应予支持。
十、不支付竞业限制补偿的后果
劳动争议司法解释四第八条规定，当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制和经济补偿，劳动合同解除或者终止后，因用人单位的原因导致三个月未支付经济补偿，劳动者请求解除竞业限制约定的，人民法院应予支持。
一、会执行
执行力一直是中层管理者的焦点问题，有句话是：一流的创意加三流的执行也比不过三流的创意加一流的执行，可看企业执行力的重要性。而中层管理者起到上传下达的作用，企业高层意图的领会，组织目标的分解和实现，都要求中层管理要有高效的执行力。如何才能有高效的执行力呢？首先，要做正确的决定，分析公司领导层的战略意图和方向，分清工作任务的重点和难点。其次，要正确的做事，按照流程和程序来做事，做好人员分工，资源调配，过程控制和监督。第三，还要把事情做好，执行中不讲如果，只讲结果，以结果为导向，优化过程，全程把控。把员工的目标和团队目标结合在一起，实现价值认同和利益共同体，这样执行才有效果。有了中层的执行力，才有了组织的执行力。
二、会沟通
沟通能力是中层管理者的必备能力，特别是对员工的沟通和跨部门之间的沟通。在对员工沟通时要明确自身定位，给予员工充分理解和尊重，你坦诚，员工才会坦诚。沟通要作为解决问题前置步骤，多换位思考，与员工共同分担。在跨部门沟通中要做足准备工作，真诚相待，强调事实，提前准备好方案，共同把目标完成。沟通能力也是一种生产力，让人心悦诚服的接受更是一种能力，这对于中层管理者来说是门必修课。
三、会领导
身边榜样的力量是巨大的，你是什么样的人，员工就会是什么样的人。你的一言一行大家都看的到，每天是否有积极的工作状态，是否将企业文化践行融入到平时的工作中，都会感染到身边的员工。像李云龙带领的部队，敢打硬仗，能打胜仗，靠的就是李云龙的个人魅力，狭路相逢，敢于亮剑。部队中的官兵，都有李云龙的影子，这样的团队一定是有战斗力的。管理最好的实践就是进行自我的管理。对下属要制定明确的岗位职责，对工作内容了如指掌，赏罚分明，发挥每个人的绩效最大化。同时要学会从管理者到领导者的转变，领导自己的团队，武装自己的团队，带领团队成长，这样团队就有了凝聚力和进取心。
