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2018-02-09
领英HR精英汇 为您提供最具知识性的HR资讯
| 朱俊峰 
本文首发自《人力资源》杂志
新年伊始,写下这样一些话,意在提醒自己和同行们:行不争之争。一方面要知足,一方面要进取。摆正了心态,人也会变得从容。只做对的,不争输赢。记得,机会总是留给有准备的人。准备好了,就重新出发吧。
最近总是有人对我说感觉迷茫,不知道未来的路怎么走。有位朋友说,一直想离开目前服务的公司,而且发誓再也不做这个行业了,要回到自己熟悉的行业里;还有位朋友说,想去上汽集团的某个配套企业锻炼一下自己,而他之前从没有在制造业企业做过HR;也有年轻人很有诚意地问我,新的一年,自己该怎么做职业规划?
融合:滴水融入大海才不会干枯
先对那位准备到新行业试水的HR朋友说几句。进入一个新环境,如何尽快适应并融入其中,是每个职场人都要面对的。有时候我们对困难估计不足,就会出现融入难的问题。这在跨行业的时候特别明显。
每个行业都有自己的特质
一般来说,求职都有一定的行业限制。职级越高,行业限制也越明显。即便是那些看似通用性很高的职位,比如HR和财务。在初级岗位的时候,还能跨行业求职,但到了中高级岗位之后,基本上就很难做到跨行业了。
也有些公司希望引进一些跨行业的人才,给公司带来新的理念、新的风格,让公司能突破一些瓶颈。这个初衷很好,但在实际操作中成功的不多。问题出在哪里呢?其实就是融入难的问题。
每个企业都有自己的企业文化,行业也有行业特质。因此同行交流容易产生共鸣,更容易理解对方。这其实没有对错,都是由行业特点决定的。那么,跨行业发展就要注意这个问题,要去了解那个行业的特点,特别是人员构成、行业历史等等。因为这些内容决定了这个行业的基本处事原则和风格,而行业的业务特点又决定了行为规范和规则。因此,对行业没有了解,贸然进入,会给自己带来很多困扰。
企业发展阶段对人员要求不同
企业处在不同发展阶段,对员工的要求也会不同。比如,在扩张期,会要求员工有进取心,具有进攻性;但是到了守成阶段,就会要求员工稳重,更加注重细节。
这些特点和要求本身没有好坏对错之分,只看是否用对了地方。因此,加入一个企业,要看这家企业现阶段需要什么人,自己是否合适。不同的风格会有不同的工作方式,依靠程式、工具、模型工作的,终归算不上什么高级管理行为。
高级管理行为是确定使用什么工具、模型和流程,而不是自己去使用这些东西。高级管理行为的基本原则是“例外原则”。也就是说,他们的工作是没有定式的,很多问题是在规章制度和惯例之外的。可以照章办事的,都由中层以下的人去解决。因此,有心要去跨行业发展的人,首先要弄清自己的定位,如果是高管,就要有处理复杂问题的足够准备。
融入离不开主动学习
如果要在一个新的行业、企业里顺利开展工作,就要让自己尽快融入团队中去。怎么融入,每个行业不一样,每个企业也不一样,但有几条基本原则。
首先,要知道企业的发展历程,特别是创始者的个人风格。无论是国企还是私企,无论是历史悠久还是处在创业期的,创始者的处事风格在很大程度上会影响到企业的氛围。
其次,不管是否认同,一定要去理解这个企业的文化。我们每个人在成年后都会有自己的价值观,企业也有自己的价值观,我们未必都会认同,但是一定要理解,否则很难做好工作。
再次,公私分明。公私分明就是把工作和生活分开,不仅仅是时间和空间上的分离,也包括私人关系的分离。每个人不可避免地会在工作中形成一定的私人圈子,会有亲疏远近,但是,在工作上还是要一视同仁,不要出现偏袒。
最后,加强交流沟通。由于不认同造成矛盾,慢慢地沟通也会变少,更有甚者开始各种猜疑。这是要坚决禁止的,否则将会导致整个团队的内耗,对企业发展极其不利。企业要接纳不同的声音,靠企业的魅力去慢慢同化后加入的管理者,而不是排斥他们。
总之,最终融入成功,才是企业招揽外部人才的目的。
回望:前事不忘,后事之师
有一个故事,说某人挑着罐子在集市里穿梭,罐子不小心掉在地上摔碎了,但是那人却没有回头看一眼。边上有人问他,东西摔碎了,怎么不看看啊。他说,回头看有用吗?罐子不照样还是碎的吗?干吗要把时间和精力放在这种毫无用处的地方呢?
听上去好有道理的样子,但是这种做法不敢苟同。
罐子摔碎了,是什么原因呢?下次是不是可以避免这种情况再次发生呢?事情是过去了,但是如果没有及时总结,那么同样的错误可能会在以后再次出现。
事情不能做过就算了。
会不会总结,其实也是我们在职场上能否成长的一个重要因素。所谓经验,就是在总结的基础上对工作的提炼,是对工作有指导意义的归纳。很多人几十年如一日地重复同一件事情,既没有成长,也没有提高,只有经历却没有经验。
我们每个阶段或者年度,都要对工作进行评估和总结,这不能仅看作是奖金分配的依据,更不是公司扣钱的手段。把这项工作做好,才可以真真切切提高企业的效率和效能,改善企业的财务状况,优化企业的资源配置水平。
从不总结,或者总结流于形式,那么年年月月只是重复以往,不会真的进步。
总结的正确打开方式
写总结的基本方式方法有很多文章介绍过,笔者只强调一个基本原则,就是采用STAR原则来总结,STAR即Situation(情景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。什么背景下,遇到了什么问题,采取了什么措施,取得了什么成果。每件事情、每个项目都按照这个基本思路来总结。
仅仅罗列做了哪些工作,这样的流水账别说体现工作成果,就是工作强度都无法体现,更无法体现个人的能力和水平。但是大多数员工,甚至包括HR都做不好总结。其实,我们要总结的不是做了什么,而是做成了什么,或者没做成什么。把日常工作以职能或者功能来归纳成一个个项目,以项目来总结工作。不要事无巨细,面面俱到,而是把主要工作以及工作的主要方面,特别是对推动改善经营和业务发展的工作总结出来。这样的总结才有血有肉,让业务部门信服HR的确是给他们提供了支持。
总结不要报流水账,要去分析原因,寻找规律,找出解决问题的方法和思路。这才是总结的正确打开方式。
销售人员以销售业绩来体现自己,研发人员以产品来体现自己。职能部门呢?没有具体的产品和产量,怎么体现自己的价值?所以,更要学会总结,从工作总结中体现出价值。
以总结来指导未来
不让事情“过去就过去了”,不是为了追究谁的责任,也不是为了针对某个人,而是用来指导未来的工作,改善不足,提高水平。
这是一个循序渐进、螺旋式上升的过程。看似一个循环,但是每个循环都比以往更好、更高。我们也要有耐心,通过每个点滴的进步,逐步积累,最终会前进一大步。
回顾我国改革开放40年来的历程,其中也走过弯路,有过教训。比如,环境和资源保护就是最突出的例子。但是我们善于总结,及时纠正。假以时日,我们已经逐渐摆脱了模仿、追赶,开始创新,并且取得了初步的成绩,这都离不开不断地总结。
企业也好,个人也好,都要善于总结,不仅总结自己,也要总结他人;不仅要总结经验,也要总结教训。这样最终才能让我们进步得更快。
再出发:当下,即是新的起点
最后谈一谈职业规划这件事。其实,对于职业规划这个问题,笔者一直都有所怀疑。因为一个人要实现自己的职业规划,既要有内因,也要有外因。内因当然是自己的兴趣和志向加上个人的钻研和刻苦。外因则是市场和企业。外因往往不受个人控制,因此,能实现自己职业规划的人其实并不多,因为外因无法提供理想的环境。
但是,个人对机会的把握还是要有一定的实力作为基础。我们其实完全可以把外因看成是激发个人潜能的一种催化剂。有时候甚至要归零,然后重新开始。
人生常有急转弯
人生在世,总会有些猝不及防的事情发生,逼着自己必须刹车或者急转弯。于是,有人走上了绝路,有人杀出了一条血路,有人趟出了一条新路,有人走上了一条大路,也有人转上了一条小路。
无论怎么说,在人生急转弯的时刻,要有归零心态,把过往的一切都丢掉。这对于那些曾经有过辉煌、取得过成就的人来说,更加艰难。所以,意志消沉,对未来悲观,对生活绝望的大有人在,而真正能重新爬起来的很少。
我很敬佩褚时健,敬佩的不是他作为红塔集团一把手时的辉煌岁月,而是他出狱后的二次创业。一个七十多岁的人,从狱中出来,在旁人眼中,能拿笔养老金勉强度日,把以往的辉煌当成谈资聊聊就算是不错了。没想到,他还能重新上路;更没想到,今天褚橙能做到这个市面。
有人说,褚时健的朋友圈资源帮了他大忙。但笔者认为,褚时健的心态远比他的朋友圈资源更重要。没有重新出发的决心和归零心态,就不会有今天的褚橙。可以说,褚时健的再出发是从负数开始的,对于那些从零开始的人来说,自己是不是还占得先机?七十多岁的老人可以重新出发,我们又有什么不行的呢?
有张有弛,文武之道
当然,并非每个人都会经历这种戏剧性的人生变故,大多数人其实都是需要一个驿站来歇歇的。再怎么战斗力爆棚的航母,也还需要一个母港来歇脚。有时候我们选择辞职,并不是真的不喜欢这份工作,也不是做不了这份工作,而是感觉累了。这种累,主要不是身体上的,而是心理上的。心累了,那是真的累了,人也憔悴了。于是想停下来,静一静,想一想。
这不是什么坏事。人也需要充电,需要保养。
感觉累了,和感觉没有出路是两码事。感觉累或许只需要略微调适后即可重新出发,而感觉没有出路则是对未来的绝望。但是,当人身心疲惫的时候,往往分不清楚这两种感觉,于是把这两种感觉都称为“迷茫”。
其实,细加品味就可以了解其中的差别。迷茫并非没有选择,而是对以往的不甘,或者是对现状的不满,并非走投无路。人在职场,总有倦怠的时候,会感觉到低谷、瓶颈,这些都是正常现象。笔者的建议是,停下脚步,或者走得慢一点,然后再好好充电,这样才能更好地出发。
所谓重新出发也好,充电加油也罢,其实都是在调整自己的心态,学习一种新的思维方式。也正因此,休整一段时间后,看问题会变得不同起来。
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2018-02-07
当中国舆论正在为企业缴纳五险一金是义务还是福利大打嘴仗之时,巴菲特将成本高昂的美国健保方案斥为“蚕食经济的饥饿寄生虫”,联手亚马逊和摩根大通开始着手从根基上改变美国传统医保体系。2016年,美国的人均医保支出约为1万美元,如果京东是一家美国公司,它的10万员工平均每年的医疗保险总支出将在10亿美元左右,甚至超过了京东目前缴纳“五险一金”的总额, 这10亿美元将由政府、雇主、保险公司和个人多方共同承担。 

1月31日,苏宁张近东在被传出在股东会上质疑不盈利、少纳税的京东为何收到各种资本追捧。2月2日早晨,刘强东则疑似对苏宁的质疑做出了回应,发布微博表示京东在2017年为全体员工缴纳了60亿五险一金,以及更大金额的税收,“如果通过劳务外包或者少缴,一年至少可以多赚50亿人民币!” 

京东与苏宁积怨已久,可一直追溯到2012年的电商价格战,此次嘴仗也是两家多年竞争下的又一次冲突爆发,随着舆论发酵,京东的“老朋友”阿里也迅速加入战局。阿里公关部在2月2日下午表示,虽然阿里员工比京东少,总共却缴纳了超过60亿的五险一金,“交五险一金是企业公民的基本义务,想不明白怎么还有企业家拿这些本来该尽的基本义务,来炫耀自己。” 

在三位中国巨头公司为五险一金争论不休的前夕,美国的三位巨头却选择了在医保领域抱团合作;当中国舆论正在为企业缴纳五险一金是义务还是福利大打嘴仗之时,巴菲特将成本高昂的美国健保方案斥为“蚕食经济的饥饿寄生虫”,联手亚马逊和摩根大通开始着手从根基上改变美国传统医保体系,美国医疗领域或将迎来有史以来的最大冲击。 

1月30日,金融业巨头巴菲特的伯克希尔表示将与世界首富贝索斯的亚马逊、美国最大银行摩根大通展开合作,正式进军美国医疗保险领域,成立一家具有保护伞性质的独立医保公司,旨在为员工提供更透明、简易、低廉的医保方案,并希望未来能够惠及所有美国人。 

西北大学凯洛格商学院教授Joel Shalowitz表示,亚马逊进入医保市场的技术和物流优势非常明显,但他对于摩根大通和巴菲特的作用则保留怀疑。 

美国医保系统之复杂、低效、与昂贵一直饱受诟病,我在北卡罗来纳州上大学的时候,每年被强制向保险公司支付高达数千美金的参保费用,且学校不允许学生自行选择其他费用较低的保险;高昂的保费只涵盖最基本的医疗服务项目,比如体检、基础疫苗提供、感冒发烧看诊等,如果学生出现紧急情况需要住院,就需要自己承担动辄几千美元的急诊账单。 

参加工作之后,由于雇主承担一部分保费,我作为员工支付的保费每年降低到数百美金左右,但保障范围进一步缩小,在医院看诊首先需要自己支付几十美元不等的挂号费(Co-pay),此外每次看诊有一定的自付额度规定(一般是数百美元左右),超过自付额度的部分保险公司才会分担, 牙科、眼科保险都需要另行购买。保险系统庞大复杂,医生普遍经验不足、效率低下,收费系统透明度低。 

根据美国非营利机构凯撒家族基金会(George Kaiser Family Foundation)的统计,过去60年里,美国医疗保健成本大幅上升,1960年美国医疗保健总支出为272亿美元,2016年已飙升至3.3万亿美元,人均为10,348美元。 

按这个人均数字简单估计,如果京东是一家美国公司,他的10万员工平均每年的医疗保险总支出将在10亿美元左右,甚至超过了京东目前缴纳“五险一金”的总额,这10亿美元将由政府、雇主、保险公司和个人多方共同承担。 

根据经济发展与合作组织(OECD)的统计分析,与其他主要发达经济体相比,美国医疗系统是当之无愧的成本最高、效益最低。2013年美国医保支出占GDP的17.1%,远超过第二名法国的11.6%和第三名英国的8.8%,无论是个人还是公共医保支出都在全世界名列前茅;然而与其他国家相比,美国的医院和医生数量都低于中位数,人均寿命也低于中位数。 

美国医保体系与税务体系可以并称为最令美国人头疼的两大问题,也是每届政府致力改革的重点对象。特朗普政府初上任时一度想出台医改方案,却屡屡在议会受挫,后来才将目光转换到税改法案并获得成功,某种程度上说明美国的医保体系甚至比税务体系更加棘手、阻碍重重。 

目前三巨头还没有披露此次合作的具体细节,但已经在业界引起巨大震动。当天医疗保险及相关企业的股价遭遇重挫:最大药品零售的西维斯(CVS)、第二大药品零售商沃尔格林(Walgreen)、快捷药方控股公司、联合健康保险公司(UnitedHealth)、医药批发商麦克森公司(McKesson)等保险和药品公司的股价均下跌3%到5%左右。甚至生物科技公司的股价也随之下跌。 (江苏领航转)

新浪财经
2017-07-24
说到海底捞,各位宝宝肯定都会联想到它贴心的服务,网上也盛传“海底捞的服务有毒”。


海底捞的服务不但要提供正常的客户服务,还需要额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务,在这种给员工额外“加活”的情形下,海底捞CEO张勇却表示,员工很少离职,这是为什么呢?

在海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。

文化是魂。有人说,企业文化是洗脑,是宗教,甚至是传销。企业是要为股东创造价值,为社会作出贡献,给客户提供产品和服务,为员工带来回报和机会的地方,所以企业不是政府,企业的首脑永远不会民选,董事会或股东授权企业领导人管理公司,由他来带领企业。洗脑,无可厚非。

扯远了,我们回归正题:

究竟怎样才能留住人才,我们来看看海底捞是怎么做到3年离职员工人数不过百的。

第一:授权

海底捞的核心是授权,这是其企业文化的一大核心。

海底捞的授权到了什么程度?

海底捞的服务员,有权给任何一桌客人免单。对了,是服务员不是经理,是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧,段子太多了。

杨小丽是跟着张勇打天下的第一人,也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站,是西安,店长就是杨小丽。有一天,张勇讲述到,杨小丽给他打来电话,兴奋的说:张哥,我们有车了。张勇问,什么车?杨小丽说,一辆小面包车,刚买的。张勇就傻了,一家刚刚异地开分店的小火锅店,店长买了一辆车,竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她,后来,这也就成了海底捞的文化。

这种授权,如何不让员工有主人感?

第二:待遇

待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住,但很多餐饮企业服务员住的是地下室,吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区,虽然挤一点,但是档次是高的。房间还有电脑,有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服,有阿姨洗;吃饭也不在店里,是由阿姨做菜。

有人说海底捞培训好啊,先培训标准再上岗。可你们知道吗,海底捞的新员工培训,包括如何使用ATM机,包括如何乘坐地铁:买卡、充值等等。这家企业,在帮助自己的员工,多数都是农民,去融入一个城市。

这种待遇,如何不让员工心存感激?

第三:真诚

海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标(KPI),比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率,这些都不考核。张勇说,我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

那么他们考核什么?考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

这三个指标,作为一个做了很多年管理工作的人,我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道,今天你看到的海底捞员工真诚的微笑,就于这里。

海底捞不考核翻台率,但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话,企业文化才是魂,所有的利润和翻台率,都是附加的、随之而来的、不重要的。

这种真诚,如何不让员工有积极性?

第四:尊重

尊重不仅仅待遇,不仅仅是让他们住得好吃得好,而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套,这样的一个个的想法,竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且,这一个个点子,就如此复制到了每一家店面。

廖一梅说爱情:我这一辈子,遇到爱,遇到性都不稀奇,稀奇的是,遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来:对于一个职业人,这一辈子,遇到高薪,遇到高职位,都不稀奇,稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

这种尊重,如何不让员工有成就感?又如何不让员工有创造力?

第五:承诺

在海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。

张勇解释:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献,应该补偿。

他说,如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。

海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百,从海底捞拿走嫁妆的,只有个人。

这种承诺,如何不让员工有忠诚度?

讲一个段子


海底捞刚进北京的时候,租第一个店面就被骗了。整整300万,是张勇账上所有的现金。对方背景强劲,这笔钱完全追不回来。


张勇说,当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭,张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子,他才给主管经理打了电话。


他说,你们就值300万?干点正经事吧。(大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思)

他说,他心疼,但是他不怨员工,将心比心,是他自己去办也会受骗。

张勇有一次被问到,有今天的成功,是因为什么。


张勇答,可能是因为我比较善良吧。


小汇总个结


很多服务业想学海底捞,但几乎没有成功的案例。只学海底捞对待客户的做法,不学海底捞对待员工的理念,只能是瞎忙活。

海底捞的授权、待遇、真诚、尊重、承诺,说到底就是信任员工。发自心底地的信任,自上而下的信任。

但其实很多企业,无论大小,对员工都做不到这份信任。企业作为关系链中强势的一方,应该首先相信员工。

员工说我怀孕了,企业不信;员工说我晚上要加班,企业不信。这样的企业又怎么让员工相信你呢?

白岩松说“越强调考勤的公司,越在走下坡路”。虽然小汇不明白,他为什么得出了这个结论,但不做考勤似乎也正在成为一个趋势。对于新兴企业来说,现在的年轻人不是你用扣工资、用KPI、用各种制度来管住的,更多的是靠目标和文化去驱动。

了解你的员工,了解他的梦想,帮他去实现,他为什么不会跟着你走得更远呢?

因为信任,才能让我们走得更远

2017-07-21
前言:最近总有HR宝宝问招聘销售的心得,小编在这里跟大家分享一篇如何招聘销售的文章,希望能够有所帮助~

1. 反复研究成功的案例

如何快速、批量化地组建销售团队,这是很多互联网公司在拿了A轮以后非常关心的一个问题,有很多的公司都死在这个地方,也有很多公司因为在这个点上做的特别好而成功了。

比如美团的干嘉伟,销售策略也很简单:“狂拜访、狂上单”,扩充、改造销售队伍。很短的时间就把美团的平台交易量做上来了。

我本人也非常有幸在15-16这两年不到的时间里跟阿里巴巴中供系出来的一个营销负责人搭档去做BP(阿里叫政委),非常深刻地感受到这里面其实有很多的玩法可以去研究。

所以要是想要学销售的东西,美团、阿里巴巴一定是要去研究的方向,它们每一个东西,哪怕是他最基础的新员工培训PPT,都可以去反复研究,很多的东西在里面都是精华。

2. 精准定义自身的目标人才

在做招聘这个事情的最开始一定要找方向,找准方向。因为我们在企业里面会发现很多HR是在被动做事情,天天做的是to do的事情。

所以我们在规模化组建销售团队的第一件事就是搞清楚:我们的商业模式是什么样,产品是什么样,我们适合用什么样的营销方式把我们的产品送到消费者面前,谁能做这样的事情?



这里面有个非常简单的分类方法:一个是效率型销售,一个是效能型销售。

什么叫效率型销售?就是保险电销。我给你名单,然后你每天一个人给我打200个电话,保障2.5个小时的通时,然后我们自然而然就会有结果。

所以我们会发现在很多的保险公司它是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过来,或者像很多互联网公司的地推团队,它会说我这个月才有3个城市,下个月我要有50个城市,再下个月我要有100个城市,它的复制速度非常的快。

根源还是在于它的整个销售模式就是简单的复制-copy-复制-copy,然后去执行。

还有一种叫效能型销售,比较类似于大客户销售,它可能成交1单得花上3个月、6个月甚至1年的时间,会对我们的销售人才的素质、他的社会资源、他的社会人脉有特别高的要求。

实际上在这两个类型里面我们只要找准是哪个以后,我们在后续的选人标准、选人渠道、包括后续的培养方式、人才激励方式上,是完全不一样的。你不能用这种堆量的方式要求我们家大客户销售一天必须拜访10-20家企业,最后把你们家销售全逼走了。



这里又要提到阿里了,人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售的活。其实阿里的销售套路很简单,就是我每天定拜访量,每天我找一个工业园,每天把这里面的公司全部扫一遍,扫一遍之后呢我会把这些商机全部登陆到我的系统里面去,那这些就是我的商机。

然后我在45天以内要有后续的进展,如果没有后续的进展,这些名单要全部释放出去,变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍,然后大家都住在一起,每天早上早会,每天晚上晚会,天天搞的从早上7点干到晚上12点,大家还不嫌辛苦。

实际上我们在大部分企业里面是做不到的,比如我们招的是效率型销售的话,我们可能更会喜欢什么呢,白纸,对吧,来了之后你就听我的,我跟你说每天给我打多少电话你就打多少电话,我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给我改。

但如果我们是效能型销售的话,可能就需要你这个人得非常能言善辩,非常能喝酒,非常能去跟客户搞关系,否则的话你就根本搞不下这种大单子,所以我们在这里面会发现真的是你的两个类型不一样的话,所导致的后面一切的动作都会不一样。

3. 做好新员工培训,完善激励机制

想要提高销售人员的招聘效率,有三个共性的问题:

1. 如何做好我们的新员工培训,去提高留存,提高生存率;

2. 如何快速出成果;

3. 如何设计我们的激励机制,把人用好,把队伍用活。

我们先看第一个问题,如何去做好新员工培训。我们可以把新员工培训分成五个阶段,融入-上岗-回炉-衔接-晋升,这五个阶段要做得非常细致,在每一个时间点做什么事情,做什么事情有什么输出,有什么标准。

比如新员工进来之后的第一场培训一定是针对企业文化的培训,之后对他做产品、业务技能方面的培训。

他通过我们第二轮的考核之后会上线正式作业,做得专业的话,在这个环节还有一个叫做回炉的过程,即我要把这些人拉回来,大家把遇到的问题提出来,我们再讨论一次,再根据我们之前的案例根据我们的一些经验再做一轮补充。

这样他的理论跟实践一结合,再加上他的实操经验在里面,他会很快地去上手,很快地就把他遇到的问题解决掉。

最后一个还有衔接,你的培训一定是基于业务的数据去开展。我们经常犯的错误就是培训和业务脱节,培训干培训的,业务干业务的,反正我们课件就是那些课件,几百年都不改的。

还有我们在这里面常犯的一个错误,我们把培训做的非常高大上,比如我们今天开发一个BD签单的流程/或者BD陌拜的流程,会搞得特别高大上,比如说你要怎么去跟客户谈产品的优势,怎么去跟客户逼单。

但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要做到非常傻瓜式,就像你去买一个冰箱,说明书会告诉你第一步把插头插上,第二步把开关打开,第三步把冰箱里面不用的东西拿出去,只有这样简单的操作SOP才能保证你的销售人员是可以准确接收到你要传递的信息的。



这个里面大家可以去研究下阿里诚信通的培训案例,非常有代表性。

很简单,你每天工作,第一是给我今天约好的客户打个电话,问下今天在不在公司;

第二,是我要准备哪些资料放到我的包里面去,然后去见客户;

第三,是我要跟我的领导商量下怎么去制定我今天的拜访路线,怎么走效率最高;

第四,是我到了客户那里去我应该先找谁,我怎么去攻破保安这一关,进去之后我怎么去跟总经理开口,怎么去跟他谈。

这里面它都会一步一步来,傻瓜拿到之后都知道他应该怎么去做,所以在新员工培训上真的是越简单越好,不要做的太花里胡哨了。

第二个部分是如何快速出成果、出业绩。在这个环节,我们一个是要去准确地给新员工设计一个不是很离谱的目标,他能比较好的去“够”到。

很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常非常完善,方法也非常简单。怎么操作呢,比如说今天我带这个新人,他只要出一单我可以拿1000块钱奖金,或者他出一单我拿20%的奖金。大家会看到最近是不是到处都有链家的门店,对吧?

链家把这个模式玩的非常熟练。

第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成2个问题,第一是如何去设计销售人员的薪酬结构,市场上这块有几个比较通用的玩法,一个是底薪+提成,最简单粗暴;还有一个是底薪+绩效+提成。

如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢,我建议全国一样的底薪,一个是方便你去管理,第二个是方便你去做对比,包括成本上比较好去做管控,以及方便做跨区域的人才调动。

然后在整个激励机制上,比较建议采用“底薪+绩效+提成”的三层结构;底薪保证基本生活,用绩效来管控销售过程和合规,用提成来奖励结果。



另外比较重要的一块是怎么做好销售团队的激励。

我们在做销售团队激励的时候,经常犯的一个错误,就是过度关注激励成本,结果起不了激励的作用。激励其实玩的增量,不是存量。这部分本来是不存在的,又何来成本呢?你的饼不够大,不够诱人,人家看看就没有然后了。

把激励做大一些,门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉,下个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里,有很多业务经理喜欢干一件事情,就是和销售人员聊梦想,然后第一时间满足他。

另外一个,就是在做激励的时候,一定要有意识的树标杆,树典型、“造星”:第一个是你要定义组织需要什么样的标杆,找出来;如果找不出来,那就想办法从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆,没有典型案例,是很可怕的,是没有英雄的。

4. 招聘重点:渠道和转化率

接下来,我们谈谈很多HR最头疼的问题—如何找人:

第一、我去哪里找我需要的人。这块其实很简单,先要有量,再谈如何提质。

我有个朋友,以前在大智慧做HR,一年大概是要招1000个人。怎么完成这个目标?

非常简单:

第一,当地能想到的渠道全部都列出来;

第二,看看我们有多少招聘预算,在重点渠道上铺进去;

第三,就是每天一个人给我打多少电话,你有多少个面试,有多少个上岗。

然后我们把整个招聘团队招聘专员的底薪全部调成2500,采用类似销售的方式,你招一个人我给你多少钱,然后我还要考核你的阶段性留存率。而招聘负责人拿整个招聘团队的提成和激励。

还有个朋友问我,现在像客服、销售类的岗位,每天招聘网站的简历都被打了无数次,怎么办呢?我说也很简单,一般公司8点半上班,差不多9点开始打电话,那你就要求招聘团队每天8点上班,8点15开始电话;45分钟你可以把当天的新鲜简历全部扫一遍了。



其次,在提升渠道转化这块,我们要做的是要有过程的监控。我看过智联招聘的过程管控表,细致到每一天每一个人每一个动作,横向、纵向对比,张三和李四对比,昨天和今天的对比,我都能看到,我就会去这里面找可以提升的点。

比如话术,张三和李四,我会发现张三的话术邀约到位率比较高,那一定是邀约的话术是不一样的,ok,那我们就可以把张三的话术分享给李四,李四的效率就提升上去了。

再一个,这里面要把很多细节做到位。我举个简单的例子,比如说,我打电话邀约,很多人都不来,我一个电话打过去,对方说我明天一定来,然后,果然明天不来,对不对?

这里面其实我们可以做什么事情呢,因为电话的沟通始终是比较平淡的,如果你是个女生,声音比较好听可能比较占优势,但如果你是个男性你就没有这个优势,那怎么办呢?

我们当时想到的办法就是我们设计了一封很吸引人眼球的面试邀请邮件,我们会告诉他这里面有你的工作岗位内容,收入、公司的环境方方面面的东西。一看就会觉得就是一个广告嘛,其实就是一个广告,但他看完可能就会觉得我得去现场看下。这里只是举了一个例子,还有很多细节我觉得是可以去做深做透的。

这两件事情一定是同时抓,渠道和转化率,你放松哪一个,都会导致你整个工作都会没有成果。

内部推荐要做好这个事情,最简单的一点就是老板要给钱。我曾经有个朋友跟我说,他跟老板求了大半个月,老板终于批了预算,但是老板说了,我们家的内部推荐,比较关注人员的推荐质量,新人进来一年以后把推荐奖金发给大家就行了。

实际上想把内部推荐做好,首先一点是你的行业、雇主口碑、老板对这件事情的认可非常关键。这里面有很多种玩法,大家可以多去跟互联网公司去学习,比如积分制、竞赛制、游戏化等等,有很多的标杆公司可以去借鉴。

基于营销思路的面试方法,其实在很多销售型公司里面非常成熟。在正式的面试开始之前,我会有个主动营销的过程。

一个是我会比较全面和准确地跟我的候选人去讲到公司销售的工作内容,企业文化的方方面面。

作用在于:

第一是会合理控制面试人接下来的预期。

第二是消除他的一些疑虑。就比如说,我们公司加班比较多,他可能会比较关心加班多到什么程度呢,但实际上你不能指望你的面试官去跟每一个人都讲的很透。所以我们在面试之前会有个宣导,视频、PPT也好,用人部门去讲也好,都是需要这样一个环节的。这块在保险公司里面是做的非常好的,大家可以去借鉴下。

第二、如何更好地去说服候选人?

这里面其实内容是一样的,就看你的整个策略是什么样的,这背后是你需要对候选人的求职动机一定要把握地非常准。

所以我们在面试的时候经常会去问,比如说张三你最近找工作你比较看重哪些点呢,你比较喜欢去什么样的环境去工作呢。如果前半个小时的面试觉得这个人很合适,那我后半个小时我会主动的勾搭他,愿不愿意来我们公司上班,这是我们面试很多保险销售常用的方法,经常一打一个准。

很多做过销售团队管理和建设的人,他的话术、沟通就非常有效果。所以如果你们有精力的话,我觉得真的可以去把你们的面试官好好去培训下,不要等到最后业务面试官过来问HR,你看怎么帮我把这个人留住,实际上在面试的过程中就应该把这个事情做到。

在面试结束以后,大家就达成了契约,我明天会来上班,要么就不来,没有说再拖拖看的必要。所以这是基于营销思路面试方法的一些实践。

(5)做好销售人员的盘点和留存

实际上如果你想做一个好的BP,第一你要清楚你团队里面每一个人的情况,他家里父母兄弟几个,女朋友有没有,房子有没有,每天上班多长时间,精神状态好不好等等。

第二个从他进公司的每一次考试、他的每一次通关、每一天上岗的业绩数据你都要有。这些东西都是我们在做盘点的一个基础材料,如果没有这些东西实际上你是没有办法去合理地评估销售人员。

特别是我会发现有些销售,可能不是说他进来就能有成果,他是有一个时间段的,就比如老板说张三进公司一个月了没有成果,让你把他砍掉,那HR怎么办呢,说砍还是不砍人,如果不砍再过一个月没有成果老板会找我的,如果砍呢我觉得这个人好像还有点潜力。

所以这里面我们在做盘点非常重要,我们在之前的互联网公司是每一个月都会出一份人员盘点报告,这里面会包括这三个维度(学习能力、心态、独立解决问题能力)。



有的人可能要说怎么没有业绩维度呢?但实际对于很多新人来讲,你一开始就去看业绩,其实意义并不是很大,也看不清楚;既然我们给了他3个月试用期,可以给他一点时间。

第一个是学习能力,就看每次的通关考试能不能考到95分以上(或者85分以上)。我们大家知道前一阵比较火的顺丰,王老板一下子发了14个亿我们都很眼红,在顺丰所有的新人考试,据我了解是不能低于85分的,少于85分的全部砍掉,所以它能保证它的后端人员品质非常好。

第二个是独立解决问题的能力,如果这个人进入公司一个星期他都没办法独立作业,天天就是跟在队长后面问这个问那个,我就觉得这种人毫不犹豫直接砍掉,我会觉得至少这个人还没成熟,他还是个小孩子,不知道该怎么去独立工作,你要留着,只会把你累死。

第三个特别重要的就是心态,这个我们的企业也是学共产党这一套,把价值观、意识形态看的很重要。团队里面一旦出现负能量,不论是谁,只要你传播负能量,不好意思我就要把你砍掉,因为这个东西它确实会传染,特别是很多新人。

一个好的销售团队,大家的心一定是要在一起的,力往一块去使。然后做为业务主管你要把整个业务往正确的方向带,出成果就是自然的事情,这就是人才盘点的本质。 
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