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以需求为导向,以专业为基础,以价值为核心,与客户构建长期互惠战略伙伴关系。
领航人才始创于2002年,是专业的综合性人力资源解决方案和服务提供商。领航人才成立伊始,就以“为人才发展铺路,为组织成功搭桥”为使命,立志打造客户价值最优的人力资源合作伙伴。领航人才成立十余年来,持续为地区机关和企事业单位,各类行业人才精心提供人力资源服务,业务产品为人才外包、人才培训、人才猎聘、人才测评与组织优化五大体系。

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人才调研
2017-07-25
2016年中国人力资源服务市场营业总收入11850亿元,比上一年增加22.4%。

        2016年中国人力资源服务市场营业总收入首次突破一万亿元人民币。远高于同期国内生产总值增幅,保持了近几年两成以上的高增长态势。

在经济新常态背景下,中国人力资源服务市场为何保持高速增长?”

旺盛的市场需求为中国人力资源服务市场高速增长提供了支撑

         据人社部统计,全国各类人力资源服务机构为28.2万家用人单位提供了876万人次的劳务派遣服务,为54万家用人单位提供人力资源外包服务,高级人才寻访(猎头)服务成功推荐选聘各类高级人才116万人次,均实现不同程度增长。

截至2016年底,各类企业总数2596.1万户,平均每天新登记企业1.51万户。新设外商投资企业27900家。

         中国每年新增就业人口超过1000万,劳动力市场巨大。这意味着当前人力资源机构的服务覆盖面还非常小,面对庞大的企业基数和快速增长的市场需求,人力资源服务行业还有广阔的发展空间。

相关政策支持为人力资源服务市场高速增长创造了新机遇

2007年,国务院印发《关于加快发展服务业的若干意见》,首次将人才服务业作为服务业的一个重要门类提出。

2011年,人力资源服务行业正式被纳入《产业结构调整指导目录》“第一类鼓励类”行业,成为中国服务经济体系的重要组成部分。

2014年,人社部、国家发改委、财政部联合发布《关于加快发展人力资源服务业的意见》,提出到2020年人力资源服务行业规模达到2万亿元,这是首部全国性的行业发展政策文件。

2016年中国人力资源服务行业,从业人员55万人,比上一年增加22%。

         已提前四年实现《关于加快发展人力资源服务业的意见》提出的到2020年从业人员达到50万人的目标。

三、创新转型激发人力资源行业发展新动力

据人社部统计,2016年市场业务比去年增长中国人力资源服务外包5.7%。

人力资源培训8.6%

人力资源管理咨询7.7%

高级人才寻访12.9%

        据介绍,目前在中国,招聘领域基于移动应用的新机构、新模式、新服务层出不穷,给求职者提供了便捷新颖的移动体验和更多的就业机遇,也成为全球资本追逐的热点。中国本土研发的相关考勤产品,不仅得到了在华众多跨国公司欢迎,相关应用范围还走出国门,覆盖了亚太多个国家和地区。

2017-07-24
当前,以互联网、大数据、云计算为代表的新一代信息技术革命正席卷全球。顺应这一科技发展趋势,我国的信息化发展水平大大提高。中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的《国家信息化发展评价报告(2016)》显示,我国的信息化发展指数排名近5年得到快速提升,首次超过G20国家的平均水平,位列全球第25名。

信息化的快速发展为产业结构升级、产品和经营模式创新提供了良好基础。作为生产性服务业的重要组成部分,人力资源服务业紧跟这一趋势,积极提升本行业的信息化发展水平。在这其中,“互联网+”与人力资源服务业的融合发展迅速。


“双轮驱动”促互联网与人力资源加速融合

“互联网+人力资源服务”的快速发展市场需求和行业创新的“双轮驱动”。

一方面,在企业经营的各个环节,基本上都有互联网信息技术的应用。中国互联网络信息中心的统计显示,人力资源管理中的招聘和培训环节,是企业在互联网内部支撑类应用中普及率比较高的两类活动。这意味着,当企业将这些活动外包给第三方的人力资源服务机构时,提供服务的机构也需要具备相应的技术服务手段,并以此进行创新。

另一方面,由于创新产品和服务、提高竞争力的需要,一些人力资源服务机构也借助互联网技术,在招聘、猎头、薪酬代发等领域进行创新。以招聘为例,人社部的统计数据显示,2016年,全国各类人力资源服务机构通过网络发布岗位招聘信息28518万条,同比增加15.7%;发布求职信息59208万条,同比增加20.9%。

网络招聘和移动互联网络招聘蓬勃发展,导致企业举办现场招聘会的次数,以及参会单位、求职人员人数,都有一定程度的下降。

“互联网+人力资源服务”呈现新特点

当前,“互联网+人力资源服务”呈现以下几个特点。

“互联网+人力资源服务”呈现出“全面开花”、部分结“果”的现象。从当前人力资源服务业发展情况看,几乎各个业态都借助互联网技术进行创新。但多数机构的“互联网+人力资源服务”创新还处于探索和尝试阶段,技术成熟并实现预期商业收益的不多。

中国人事科学研究院对人力资源服务机构的调查结果显示,“产品已经成熟并实现预期收益”和“已经商业化,正处在快速成长阶段,但相关产品还没有实现盈利”的情况只占被调查机构的9.55%。

人力资源服务业“轻资产”的特征正在被“互联网+”改变。在传统发展阶段,人力资源服务业被认为是一个典型的“轻资产”行业,开展业务所需的资金量较少。有的业态甚至“轻”到一部电话、一张桌子就可以开展业务了。随着互联网与这个行业的融合发展,其“重资产”或者说“重资本”的特征越来越明显。

2016年,行业内动辄上亿元投资或者融资的案例频频出现。一些大型或者发展潜力较大的人力资源服务机构已经开始登陆A股和新三版市场融资。这种变化主要以“烧钱”著称的互联网发展模式的推动。

资金、人才是“互联网+人力资源服务”发展的关键要素。人力资源服务业互联网化的发展,使得资本要素在这个行业中扮演着越来越重要的作用。

同时,“互联网+人力资源服务”的跨界特征也必然导致行业对人才的要求越来越高。掌握互联网技术、发展规律、人力资源管理和服务等知识背景和行业经验的复合型人才,成为行业发展的急需紧缺人才。

中国人事科学研究院的调查显示,在制约“互联网+人力资源服务”发展因素中,排在前三位的依次为专业人才缺乏(63.38%)、资金不足(53.46%)、缺乏政府的帮助与支持(33.87%)。这从另外一方面说明了资金、人才在行业发展中的重要作用。

多方发力促行业可持续发展

随着信息技术革命加速发展,基础研发和应用研发之间、不同学科之间的边界将逐步模糊。就人力资源服务业而言,其利用信息技术进行创新的广度将会进一步扩大,速度也会有所提升,资源配置的形式、效率也会出现新的变化,以信息流为纽带的资源配置形式将会凸显。

一方面,这会推动大量的人力资源服务业产品、服务模式的创新,加快人力资源服务业与法律、财务、离岸外包、科技中介等多种业态交叉创新,衍生出以大数据挖掘等服务业的新产品和服务;

另一方面,这也加快了产业迭代升级的过程,增加了行业的系统性变革的风险,行业发展呈现出系统性、脆弱性、资本化同步增强的特征。因此,在“互联网+人力资源服务”的发展过程中,政府还需要加以引导和规范,以促进行业的健康、有序、可持续发展。

一是适应行业资本需求加大的特征,优化融资环境。应进一步完善科技成果评估、科技成果转化等服务体系,创新和推进无形科技成果抵押贷款的方式。成立“互联网+人力资源服务”产业引导基金,调动大型企业、民间资本等各类主体的积极性,形成以政府引导、市场参与、多方共赢的产业基金发展格局。协调金融管理部门,畅通人力资源服务企业上市融资途径。

二是加大急需紧缺人才培养和引进力度。要依托高等院校、职业培训学校开展人力资源管理、信息基础、商业等多学科背景的复合型人才培养。畅通企业和教育培训机构之间的人才培养渠道,以企业发展需求为导向,通过学历教育、短期培训等途径,培养满足企业急需紧缺的人才。建立行业人才需求目录,对接国家和区域人才引进工作,在海外人才引进等工作中适当增加行业专业人才比例。

三是鼓励企业、研发机构和个人跨界合作、交叉创新。要充分利用创新奖励、研发投入扣除等多个政策手段,鼓励企业自主开展研发和合作创新。借助科研院所、人力资源服务业产业园等载体,搭建“互联网+人力资源服务”技术研发的共性平台,鼓励企业、研发机构和个人之间开展研发合作。

2017-07-24

培训部门的重要性日益突现

在参与调研的企业中,36.8%的企业已经成立独立的企业大学或培训中心;有43.9%的企业有培训部门,但培训部隶属于人力资源部,而没有成立培训部门且无专职人员负责培训的企业仅占4.1%。

通过访谈发现,企业是否具有独立的培训中心(大学)及培训中心的隶属性皆与企业规模、发展阶段、业务需求以及企业高层对培训的重视程度相关。

培训预算:因企业类型、行业、规模、发展阶段而异

企业年度培训预算是企业进行人力资本投资的重要体现,反映了企业对培训的重视程度。根据本次调研的数据统计,中国企业年度培训预算的平均值为1154.6万元。

对于培训预算制定的方法,在所调研的437个调研企业中,约半数以上的企业是根据培训需求来设定培训预算的,24.9%的企业按照占员工工资总额的一定百分比来制定预算。

企业确定培训预算的方法

调研中还分别统计了年度培训预算制定标准值的平均水平:

  • 若用培训预算占员工工资总额比例计算,培训预算占员工工资总额平均比例为2.7%;

  • 若用培训预算占公司营业额/销售额比例计算,其平均值为2.8%;

  • 若用培训预算占公司利润率的比例计算,其平均值为3.8%;

  • 若按照员工人均培训预算累加计算,则人均预算平均数为1758.8元。

通过分析年度培训预算与企业类型、所属行业和企业规模的关系,还可以发现:

  • 年度预算总额与企业类型有关

国有企业的预算额度基本上是由其规模和业务量决定,在预算编制时更注重宏观性和计划性,而民营企业在制定预算时,会更加考虑费用使用的精准性和时效性。

企业类型与年度培训预算的关系(单位:万元)

  • 年度预算总额与企业所属行业有关

调查数据显示,能源行业培训预算最多,平均值为3662.6万元,其次为金融服务业>制造业>专业服务业。

  • 企业规模越大,营业额越大,企业年度培训预算总额就越高

  •  年度预算总额与企业发展阶段有关

企业发展阶段与年度培训预算的关系(单位:万元)

通常,企业在业务下滑或衰退期的年度培训预算是最高的,平均为2199.1万元。

可见,在此阶段,企业更愿意投入更多的资本在人力资源发展上,并且更讲求员工的培养效率;而在快速成长期,因其业务拓展和战略发展需要,也需要投入较多的资源在人员培训上,因此,业务量越高,培训预算也会越高。而规范管理期的年度培训预算通常会少于快速成长期。

此外,从人均培训预算值来看,2016年中国企业员工的人均年度培训预算为2138.3元。而根据美国Training杂志2015年的行业研究数据,美国企业人均培训预算为881美元,折合人民币为6078.9元,该数据远高于我国人均培训预算水平。

培训支出:消费方向呈现较强的一致性

各类支出在企业培训预算的占比

综合来看,中国企业培训费用的支出覆盖面主要集中在外部课程采购(29.2%)、培训项目活动实施(19.8%)及内训师队伍讲师(15.8%)。

鉴于企业大部分支出都用于引进外部培训课程,本次调研对企业所采购的外包服务培训支出用途也进行了剖析。

采购外包服务培训支出占比

根据上图,68.9%的企业在购买外包服务或培训时,会采购领导力培训,53.5%的企业会采购通用管理技能培训,而采购通用技能培训的企业占总数的44.9%。

在访谈的企业中,大部分企业也同样表示,培训预算会更多支出在领导力和管理能力的提升上;零售人才,销售人才的培养为其次考虑的培训重点。

企业培训预算各类支出对象

从培养对象来看,企业更倾向于将预算用于核心人才或者能直接产生利益的员工。其中,企业为管理层花费34%的培训预算,占比最高;其次为销售人员,再次为生产制造研发人员。

由此也可以看出,企业预算在外包服务的支出上,主要用于采购领导力、通用管理能力课程及销售技能课程等。

体系建设:持续健全并日趋完善

数据显示,2016年,中国企业平均为270个员工配备1名全职培训管理者,为员工每年平均提供68.5个小时的培训或学习。受访企业认为,科学、系统的讲师体系与课程体系是培训实施的前提和基础。

调研发现,内训师队伍建设在我国仍处于初级阶段。19.9%的企业已经建立健全的内训师队伍及管理体系,但另有45.3%的企业表示,师资管理体系尚未健全,仍在继续建立,31.1%的企业只有少量的专/兼职内训师。

随着我国培训行业发展及企业培训专业度的增强,越来越多的企业开始进行课程体系规划建设,已有课程体系也日趋精细和完善。

企业课程体系规划现状

培训评估方式选择

尽管企业在进行三级、四级评估的时候仍会遇到挑战或阻碍,但就调研结果来看,企业进行三级、四级评估的占比数据却优于全球平均水平。

内容开发:倾向于自主开发并服务于业务

培训项目设计与开发的质量会直接决定了培训的效果。

培训项目设计的考虑因素

在针对培训项目的调研中,大多数企业(73%)会考虑培训项目完成后辅助达成的业务效果,68.6%的企业会考虑员工参训后所产生的行为改变,而考虑员工能力差距的比例为57.7%,考虑利益攸关方期望的占比为55.8%。

课程设计与开发现状

从课程设计与开发来看,51.9%的企业表示,课程是由课程开发人员与业务专家共同设计开发的,24.5%为课程开发专职人员独立完成的,纯外包比例仅为2.52%。

近年来,课程设计开发业务的需求一直很大,对企业来说,即使是外包的课程开发业务,也是课程专家和企业培训管理者及业务专家一起完成。企业的培训管理者更希望在产出课程的同时能够掌握课程开发的方法和技术,因而极少用纯外包的方式来开发课程。

学习方式:以内部讲师为主,融合新技术

企业培训中的学习方式

随着学习技术与工作的融合,企业的学习方式更加多样化,但主流的方式仍为公司内部讲师实施培训,其次为委托外部机构作内训,混合式学习;另外,通过e-Learning、MOOC在线培训为20.10%,微信、微课的移动学习仅为9.8%

尽管移动学习已成为行业交流的热门话题,但数据显示,仍未形成真正的移动学习潮流。

培训供应商

近七成机构销售总额看涨

数据显示,相比2015年,48.2%的培训供应商表示2016年公司销售总额有所提升,41.6%的培训供应商表示与2015年持平,9.9%的培训供应商反馈销售总额有所下降。

展望2017年,68.3%的培训供应商预测销售总额将有所增长,仅4%的培训供应商预估销售总额将下滑。

业务模式:以企业培训为主导

培训供应商的业务模式

目前,培训供应商业务运作模式主要有两种:一种是以企业培训为主,兼做咨询服务(41.6%),另一种是专业提供企业培训综合服务(即各种培训),占比达到34.7%。

除了培训、咨询服务为主的业务模式外,教练认证、职业技能培训等模式也正受到供应商们的关注和尝试探索。

客户定位:聚焦行业性客户

在服务对象上,58.4%的培训供应商选择在行业性客户群上精耕细作,深度挖掘行业市场,另外,有接近一半的培训供应商业务分别民企(50.5%)和国企(49.5%)。

培训供应商服务的客户群体

这组数据与企业所面临的挑战或需求点高度吻合。从企业的面访结果来看,目前企业正面临着转型升级和新兴产业开拓,对人才的储备量与结构、人才培养模式等均存在困惑。

培训供应商结合行业属性与特点,聚焦某个专业领域,深度研究并定制开发有针对性的培训课程,这是符合市场需求的转型之路。

讲师配备:员工数以30、100和300为分界点

本次调查对培训供应商员工总数与全职讲师配置数的关系变化趋势也进行了研究,数据显示:

  • 培训供应商员工总数处于30以下区间,是全职讲师数量配置3-5人的分界点;

  • 培训供应商员工总数处于31-100区间,全职讲师数量配置11-30人;

  • 培训供应商员工总数达到101-300人,公司内部倾向于不配置全职讲师,而更多地配置兼职讲师;

  • 当培训供应商员工规模达到大型机构规模时(员工总数处于300人以上),在全职讲师(超过30人)与兼职讲师的配置上达到最高水平。

提升瓶颈:按需提供个性化解决方案

以客户需求为导向来考虑的话,对于供应商来说,面临的最大挑战为对企业的培训需求把握不准(79.4%)。

因此,对于供应商来说,首要关注应该为能够提供匹配客户需求的培训方案,其次为提升培训专业水平,再次是为客户提供质量与服务的保障。

自由讲师

以企业内训为主营业务

自由讲师的服务类别

在被调查的自由讲师中,有44.1%的年收入在50万以下,32.4%的自由讲师收入在50~100万之间。与2016年相比,41%的自由讲师收入有增长,涨幅高达50%。

其中,近六成的自由讲师服务策略是“以企业培训为主,兼职做咨询服务”(58.8%),原因是,企业培训服务更易操作,且周期短、报酬获取快。他们的服务方式也仍以定制的企业内训为主(50%),其次为公开课(27.3%)。

课程是自由讲师的立业之本,是自由讲师服务的基础依据,在一定程度上代表了自由讲师的专业度和品牌认知度。

由讲师提供课程方式

调研发现,自由讲师所提供课程以自主研发为课程主体(50.8%),国外品牌课程引进为其次(22.0%),再者为跟随市场热门课程(18.6%)。

2017培训行业趋势

市场规模持续扩大

企业培训行业的市场规模测算会为整个行业内的创业、投资和发展布局提供重大的参考依据。

根据测算,2016年企业培训预算的总额度为3069.01亿元,其中,企业的用于外部采购的培训预算高达1611.23亿元。数据还显示,2016年我国企业培训市场规模约占我国GDP的比重为0.513%,相较于美国相同占比数据,低接近一半。因此,中国企业培训市场仍有很大的增长空间。

2017年企业培训领域的焦点话题

同时,本次调查还对受访企业在2017年培训领域最关注的焦点话题进行了分析。超过四成培训从业者认为,变革与创新是2017年培训行业的首要焦点话题。此外,领导力开发(32.9%)、移动学习(25.1%)和微课开发(24.6%)也都是培训从业者关注的热点。

2017-07-24
国家统计局日前发文称,十八大以来,我国居民收入持续较快增长,2016年城镇居民人均可支配收入33616元,比2012年增长39.3%,实际增长28.6%,年均实际增长6.5%。

城镇居民人均可支配收入,长期以来作为反映一个地区居民收入水平和城市经济发展水平的重要指标,是了解居民生活变化水平情况的基础。

那么分地区看,各地的收入水平如何?第一财经记者通过选取东部沿海发达地区直辖市以外的5个经济发达的省份(浙江、江苏、广东、福建、山东),对其各个地级市城镇居民人均收入进行统计梳理,发现在这东部5省中,浙江最为富裕,其所有地市人均收入均超过全国平均水平,广东、江苏均存在一定的区域差距。

浙江11地市均超全国水平

统计数据显示,在东部5省中,浙江的富裕度最高,是全国唯一一个省内所有地级市的城镇居民人均可支配收入都超过全国平均水平的省份。

2016年,浙江全省城镇常住居民人均可支配收入47237元。在浙江的11个地市(含副省级城市)中,杭州、宁波这两大副省级城市以及绍兴均超5万元大关,位居全国前列,此外嘉兴和舟山也都超过了4.8万元。值得注意的是,这些城市刚好是环杭州湾分布。

今年6月发布的浙江第十四次党代会报告首提“大湾区”概念,谋划实施“大湾区”建设行动纲要,重点建设杭州湾经济区,这也是粤港澳大湾区之后,又一个大湾区的规划。

杭州湾之外,温州、台州、金华和湖州的城镇居民人均可支配收入也都超过了4.5万元。即使是发展相对滞后的浙西南,衢州和丽水也分别达到了36188元和35968元,比全国平均水平高出了2000多元。

浙江省党代会报告起草组在解读省党代会报告时分析,浙江城乡居民人均收入已分别连续16年和32年居全国省区第1位,“富”的方面已经有较好的基础。“富”,主要体现为居民、企业、财政三大收入保持较高水平、持续较快增长,最核心的是人民群众生活富裕。

以2016年为基期,按照城乡居民人均可支配收入分别年均增长7.5%和7.8%测算,到2022年该省城镇居民人均可支配收入预计将超过7万元,农村居民人均可支配收入将超过3.5万元。

在2016胡润百富榜中,从企业家出生地来看,浙商人数仍然排名第一。若考虑到人口基数,浙商的领先优势就更加明显。2015年,浙江总人口为5539万人,位列国内各省份第10位,仅相当于广东、山东的一半左右。

浙江诸暨、目前在广州创业的陈新明告诉第一财经记者,浙江商人更拼,更有冒险精神。在以“互联网+”为代表的产业转型升级过程中,浙商也走在了前列。“在许多地方,年纪到了五六十岁的企业家就准备退休了,但在浙江,很多人仍在想着要创业、要干事业。”

厦门大学经济学系副教授丁长发分析,浙江是中国市场化程度最高的省份,无论是劳动力要素、土地等制度创新都走在全国前列,大大降低了经济发展中所需的各种成本、费用。浙江最早在全国实行省管县,县域经济、乡镇经济都十分发达,每个县都有自己的产业集群,形成了强大的产业竞争力。

东部5省及全国城镇居民人均可支配收入(单位:元)


苏州位居东部5省所有地市之首

在浙江之外,其他4个省份或多或少存在着一定的区域差距。比如江苏,苏南与苏北之间的差距颇为明显,广东则是珠三角与粤东西北存在差距,山东为东西差距大,福建是厦福泉三大中心城市与其他区域的差距。

在江苏,最富的苏南地区可比肩杭州湾区域。其中,苏州的城镇居民人均可支配收入达到5.44万元,位居东部5省所有地市之首。

改革开放后,靠近上海的苏南地区凭借外向型产业的发展,经济也随之高速发展,目前苏州地区生产总值(GDP)总量位居全国所有城市第7位,遥遥领先于其他普通地级市,在江苏省内无论是GDP总量还是人均GDP都位居第一。不仅如此,苏州下辖的几个县级市如昆山、张家港、常熟等在中国百强县排行榜一直处于领先地位。

苏州之后,南京去年的城镇居民人均收入达到49997元,逼近5万元大关。近几年南京经济快速发展,2014年更是首度超越无锡,上升至江苏地市经济总量第二位。近两年,南京更是再接再厉,在不断扩大领先无锡优势的同时,与苏州的差距也在不断缩小。2016年南京GDP首次突破1万亿元大关,成为江苏省第2个、中国第11个GDP突破万亿的城市。

第三的无锡也达到48628元,与苏州一样,凭借外向型产业的发展,地处苏南地区的无锡在改革开放后经济也高速发展,居民收入也节节升高。
无锡之后,常州则以46058元位居江苏第四位,镇江以41794元位居江苏第五位。也就是说,苏南地区全部都超过了4万元大关。

在江苏,经济发展的程度高低,基本上是与以上海为中心的长三角的距离成正比,离上海最近的苏南地区发展最好,苏中地区则处于第二梯队,苏中地区的3个城市都是处在3.5万~4万元之间。这三个城市根据距离上海的远近排列,其中与上海一江之隔的南通在苏中地区收入最高,达到了39247元;1996年从扬州分离出来设置的地级市泰州次之,达36828元,扬州为35659元。

数据国家统计局

珠三角与粤东西北差距大

在第一经济大省广东,珠三角与东西北存在着较大差距。

在珠三角,广州去年城镇居民人均可支配收入达到50940元,深圳为48695元,另外佛山和东莞都是4.3万元出头一点,珠海42537元,中山也只有41613元。如此看来,珠三角最发达的6个城市跟江浙尚有差距。

这里面有几个原因,一是像深圳早在2004年就宣布取消农业户口,所有户籍居民全部改为城市居民,虽然户籍人口全部是非农业人口,但仍有市民仍然从事农业工作;其次是统计口径的差异,江浙大中型企业更多,统计比较规范,广东则是小个体经济占比更大,统计不是很规范。

广东省政协委员、深圳市委党校副校长谭刚分析,江浙地区政府财政收入和老百姓从集体经济中所获得的收入会比较高,而珠三角则私营经济比较发达,像出租房屋等财产性收入很难反映在统计数据当中。

然,广东最大的不足还是在于区域发展差距大。除了珠三角的广州、深圳、佛山、东莞、珠海和中山6个城市外,其他15个地市都低于全国平均水平,不过由于广东的城镇人口绝大多数集中在珠三角,尤其是广深佛几个城市,目前广州和深圳的城区人口都超过了千万大关,因此粤东西北虽然地级市众多,但总的城镇人口并不多。

在珠三角6市的带动下,去年广东的城镇居民人均可支配收入达到了37684.3元,比全国平均水平高出4000多元。

福建多“隐形土豪”

从数据上看,福建各地市的数据在东部5省份中不算亮眼。

其中,2016年城镇居民人均可支配收入最高的是经济特区厦门,为46254元,在5省71地市中位居第14位,而整个福建也只有厦门的人均收入超过了4万元大关。

位居第二的是民营经济最为发达的泉州,去年达到了39656元,这个数字拿到江浙大致相当于苏中地区的南通。第三的是省城福州达37833元,比浙西南的衢州、丽水和苏中地区的泰州、扬州略高一些。

在这三市之外,其余六个地级市都低于全国平均水平,但总体来看,福建发达的地方虽然没有江浙、珠三角那么发达,但经济也没有特别落后。
福建与广东在很多方面颇为类似。一方面,福建虽然只有厦门、泉州和福州3个城市超过全国平均水平,但这三个城市是福建的前三大城市,三市GDP占福建省的近六成。在人口方面,福建也只有这三个城市的城区人口超过了100万大关。因此在这三个城市的带动下,福建去年城镇居民人均可支配收入36014元,高出全国平均水平不少。

另一方面,与广东类似,经济发达的闽南地区也是私营经济为主。例如,以鞋帽纺织闻名的晋江尽管常年位居全国百强县前十,去年的城镇居民人均可支配收入42597元,但与江浙的很多同等县市相比也有明显差距。

当地一位统计人士此前曾对第一财经记者表示,晋江以私营经济为主的产业结构决定了一些统计数据会比较低。因为在城乡可支配收入中,工资性收入占大头,但当地绝大多数人从事商业以及获取财产性收入,则很难体现在统计数据中。

也就是说,福建的富裕程度并不差,福建有着庞大的经商群体,这些人的财富并不会体现在统计数据中。在去年的胡润百富榜中,福建也充分体现了自己的“存在感”:尽管福建的经济总量排在全国第12位,但出生于福建的富豪数量却位居全国第5,总部企业数位居第7。
山东将增强两大中心城市引领作用

在第三经济大省山东,城镇居民人均收入最高的是领头羊青岛,达到了43598元,排在5省份71市中位居第17位。省城济南也超过了4.3万元,为43052元。

除了济青两大城市外,山东还有一个城市也超过了4万元大关,是石油城市东营。在这三城之后,位于山东半岛的威海和烟台均接近4万元,淄博达到36436元,超过全国平均水平。

在这6个城市之外,其余11个地市均低于全国平均水平,潍坊为33609元,与全国平均水平相差在毫厘之间。
作为一个人口超9000万的大省,山东县域经济发达,城市发展以中小城市为主,两个中心城市青岛和济南占山东的比重并不高,核心城市的作用并
不突出。因此,即便济、青都超过了4.3万元,但是对山东的拉动作用还不够大,去年山东城镇居民人均可支配收入34012元,仅略高于全国平均水平。
有鉴于此,山东也在积极做大中心城市,其在今年4月发布的《山东省城镇体系规划(2011~2030年)》显示,山东地域版图将按照“双核、四带、六区”的城镇空间布局,济南和青岛作为“双核”,到2030年都将成为城区人口突破500万的特大城市。

其中,济南充分发挥省会城市优势,大力发展总部经济、服务经济、高端装备制造和高新技术产业,努力建设成为区域性经济中心、金融中心、物流中心和科技创新中心,成为环渤海地区南翼的中心城市,协同济阳、齐河、平阴等县,共同建设济南都市区。

青岛依托开放优势,紧抓国家“一带一路”建设机遇,大力发展金融财富、总部商务、商贸物流、旅游会展等现代服务业、先进制造业及海洋新兴产业;以环湾地区为核心,联动周边即墨、胶州、平度及莱西等城市,培育具有国际竞争力的都市区,建成我国沿海重要中心城市和滨海度假旅游城市、国际性港口城市。

东部5省71地市城镇居民人均可支配收入(单位:元)

2017-07-24
说到海底捞,各位宝宝肯定都会联想到它贴心的服务,网上也盛传“海底捞的服务有毒”。


海底捞的服务不但要提供正常的客户服务,还需要额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务,在这种给员工额外“加活”的情形下,海底捞CEO张勇却表示,员工很少离职,这是为什么呢?

在海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。

文化是魂。有人说,企业文化是洗脑,是宗教,甚至是传销。企业是要为股东创造价值,为社会作出贡献,给客户提供产品和服务,为员工带来回报和机会的地方,所以企业不是政府,企业的首脑永远不会民选,董事会或股东授权企业领导人管理公司,由他来带领企业。洗脑,无可厚非。

扯远了,我们回归正题:

究竟怎样才能留住人才,我们来看看海底捞是怎么做到3年离职员工人数不过百的。

第一:授权

海底捞的核心是授权,这是其企业文化的一大核心。

海底捞的授权到了什么程度?

海底捞的服务员,有权给任何一桌客人免单。对了,是服务员不是经理,是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧,段子太多了。

杨小丽是跟着张勇打天下的第一人,也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站,是西安,店长就是杨小丽。有一天,张勇讲述到,杨小丽给他打来电话,兴奋的说:张哥,我们有车了。张勇问,什么车?杨小丽说,一辆小面包车,刚买的。张勇就傻了,一家刚刚异地开分店的小火锅店,店长买了一辆车,竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她,后来,这也就成了海底捞的文化。

这种授权,如何不让员工有主人感?

第二:待遇

待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住,但很多餐饮企业服务员住的是地下室,吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区,虽然挤一点,但是档次是高的。房间还有电脑,有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服,有阿姨洗;吃饭也不在店里,是由阿姨做菜。

有人说海底捞培训好啊,先培训标准再上岗。可你们知道吗,海底捞的新员工培训,包括如何使用ATM机,包括如何乘坐地铁:买卡、充值等等。这家企业,在帮助自己的员工,多数都是农民,去融入一个城市。

这种待遇,如何不让员工心存感激?

第三:真诚

海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标(KPI),比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率,这些都不考核。张勇说,我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

那么他们考核什么?考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

这三个指标,作为一个做了很多年管理工作的人,我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道,今天你看到的海底捞员工真诚的微笑,就于这里。

海底捞不考核翻台率,但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话,企业文化才是魂,所有的利润和翻台率,都是附加的、随之而来的、不重要的。

这种真诚,如何不让员工有积极性?

第四:尊重

尊重不仅仅待遇,不仅仅是让他们住得好吃得好,而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套,这样的一个个的想法,竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且,这一个个点子,就如此复制到了每一家店面。

廖一梅说爱情:我这一辈子,遇到爱,遇到性都不稀奇,稀奇的是,遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来:对于一个职业人,这一辈子,遇到高薪,遇到高职位,都不稀奇,稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

这种尊重,如何不让员工有成就感?又如何不让员工有创造力?

第五:承诺

在海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。

张勇解释:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献,应该补偿。

他说,如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。

海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百,从海底捞拿走嫁妆的,只有个人。

这种承诺,如何不让员工有忠诚度?

讲一个段子


海底捞刚进北京的时候,租第一个店面就被骗了。整整300万,是张勇账上所有的现金。对方背景强劲,这笔钱完全追不回来。


张勇说,当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭,张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子,他才给主管经理打了电话。


他说,你们就值300万?干点正经事吧。(大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思)

他说,他心疼,但是他不怨员工,将心比心,是他自己去办也会受骗。

张勇有一次被问到,有今天的成功,是因为什么。


张勇答,可能是因为我比较善良吧。


小汇总个结


很多服务业想学海底捞,但几乎没有成功的案例。只学海底捞对待客户的做法,不学海底捞对待员工的理念,只能是瞎忙活。

海底捞的授权、待遇、真诚、尊重、承诺,说到底就是信任员工。发自心底地的信任,自上而下的信任。

但其实很多企业,无论大小,对员工都做不到这份信任。企业作为关系链中强势的一方,应该首先相信员工。

员工说我怀孕了,企业不信;员工说我晚上要加班,企业不信。这样的企业又怎么让员工相信你呢?

白岩松说“越强调考勤的公司,越在走下坡路”。虽然小汇不明白,他为什么得出了这个结论,但不做考勤似乎也正在成为一个趋势。对于新兴企业来说,现在的年轻人不是你用扣工资、用KPI、用各种制度来管住的,更多的是靠目标和文化去驱动。

了解你的员工,了解他的梦想,帮他去实现,他为什么不会跟着你走得更远呢?

因为信任,才能让我们走得更远

2017-07-21
前言:最近总有HR宝宝问招聘销售的心得,小编在这里跟大家分享一篇如何招聘销售的文章,希望能够有所帮助~

1. 反复研究成功的案例

如何快速、批量化地组建销售团队,这是很多互联网公司在拿了A轮以后非常关心的一个问题,有很多的公司都死在这个地方,也有很多公司因为在这个点上做的特别好而成功了。

比如美团的干嘉伟,销售策略也很简单:“狂拜访、狂上单”,扩充、改造销售队伍。很短的时间就把美团的平台交易量做上来了。

我本人也非常有幸在15-16这两年不到的时间里跟阿里巴巴中供系出来的一个营销负责人搭档去做BP(阿里叫政委),非常深刻地感受到这里面其实有很多的玩法可以去研究。

所以要是想要学销售的东西,美团、阿里巴巴一定是要去研究的方向,它们每一个东西,哪怕是他最基础的新员工培训PPT,都可以去反复研究,很多的东西在里面都是精华。

2. 精准定义自身的目标人才

在做招聘这个事情的最开始一定要找方向,找准方向。因为我们在企业里面会发现很多HR是在被动做事情,天天做的是to do的事情。

所以我们在规模化组建销售团队的第一件事就是搞清楚:我们的商业模式是什么样,产品是什么样,我们适合用什么样的营销方式把我们的产品送到消费者面前,谁能做这样的事情?



这里面有个非常简单的分类方法:一个是效率型销售,一个是效能型销售。

什么叫效率型销售?就是保险电销。我给你名单,然后你每天一个人给我打200个电话,保障2.5个小时的通时,然后我们自然而然就会有结果。

所以我们会发现在很多的保险公司它是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过来,或者像很多互联网公司的地推团队,它会说我这个月才有3个城市,下个月我要有50个城市,再下个月我要有100个城市,它的复制速度非常的快。

根源还是在于它的整个销售模式就是简单的复制-copy-复制-copy,然后去执行。

还有一种叫效能型销售,比较类似于大客户销售,它可能成交1单得花上3个月、6个月甚至1年的时间,会对我们的销售人才的素质、他的社会资源、他的社会人脉有特别高的要求。

实际上在这两个类型里面我们只要找准是哪个以后,我们在后续的选人标准、选人渠道、包括后续的培养方式、人才激励方式上,是完全不一样的。你不能用这种堆量的方式要求我们家大客户销售一天必须拜访10-20家企业,最后把你们家销售全逼走了。



这里又要提到阿里了,人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售的活。其实阿里的销售套路很简单,就是我每天定拜访量,每天我找一个工业园,每天把这里面的公司全部扫一遍,扫一遍之后呢我会把这些商机全部登陆到我的系统里面去,那这些就是我的商机。

然后我在45天以内要有后续的进展,如果没有后续的进展,这些名单要全部释放出去,变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍,然后大家都住在一起,每天早上早会,每天晚上晚会,天天搞的从早上7点干到晚上12点,大家还不嫌辛苦。

实际上我们在大部分企业里面是做不到的,比如我们招的是效率型销售的话,我们可能更会喜欢什么呢,白纸,对吧,来了之后你就听我的,我跟你说每天给我打多少电话你就打多少电话,我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给我改。

但如果我们是效能型销售的话,可能就需要你这个人得非常能言善辩,非常能喝酒,非常能去跟客户搞关系,否则的话你就根本搞不下这种大单子,所以我们在这里面会发现真的是你的两个类型不一样的话,所导致的后面一切的动作都会不一样。

3. 做好新员工培训,完善激励机制

想要提高销售人员的招聘效率,有三个共性的问题:

1. 如何做好我们的新员工培训,去提高留存,提高生存率;

2. 如何快速出成果;

3. 如何设计我们的激励机制,把人用好,把队伍用活。

我们先看第一个问题,如何去做好新员工培训。我们可以把新员工培训分成五个阶段,融入-上岗-回炉-衔接-晋升,这五个阶段要做得非常细致,在每一个时间点做什么事情,做什么事情有什么输出,有什么标准。

比如新员工进来之后的第一场培训一定是针对企业文化的培训,之后对他做产品、业务技能方面的培训。

他通过我们第二轮的考核之后会上线正式作业,做得专业的话,在这个环节还有一个叫做回炉的过程,即我要把这些人拉回来,大家把遇到的问题提出来,我们再讨论一次,再根据我们之前的案例根据我们的一些经验再做一轮补充。

这样他的理论跟实践一结合,再加上他的实操经验在里面,他会很快地去上手,很快地就把他遇到的问题解决掉。

最后一个还有衔接,你的培训一定是基于业务的数据去开展。我们经常犯的错误就是培训和业务脱节,培训干培训的,业务干业务的,反正我们课件就是那些课件,几百年都不改的。

还有我们在这里面常犯的一个错误,我们把培训做的非常高大上,比如我们今天开发一个BD签单的流程/或者BD陌拜的流程,会搞得特别高大上,比如说你要怎么去跟客户谈产品的优势,怎么去跟客户逼单。

但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要做到非常傻瓜式,就像你去买一个冰箱,说明书会告诉你第一步把插头插上,第二步把开关打开,第三步把冰箱里面不用的东西拿出去,只有这样简单的操作SOP才能保证你的销售人员是可以准确接收到你要传递的信息的。



这个里面大家可以去研究下阿里诚信通的培训案例,非常有代表性。

很简单,你每天工作,第一是给我今天约好的客户打个电话,问下今天在不在公司;

第二,是我要准备哪些资料放到我的包里面去,然后去见客户;

第三,是我要跟我的领导商量下怎么去制定我今天的拜访路线,怎么走效率最高;

第四,是我到了客户那里去我应该先找谁,我怎么去攻破保安这一关,进去之后我怎么去跟总经理开口,怎么去跟他谈。

这里面它都会一步一步来,傻瓜拿到之后都知道他应该怎么去做,所以在新员工培训上真的是越简单越好,不要做的太花里胡哨了。

第二个部分是如何快速出成果、出业绩。在这个环节,我们一个是要去准确地给新员工设计一个不是很离谱的目标,他能比较好的去“够”到。

很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常非常完善,方法也非常简单。怎么操作呢,比如说今天我带这个新人,他只要出一单我可以拿1000块钱奖金,或者他出一单我拿20%的奖金。大家会看到最近是不是到处都有链家的门店,对吧?

链家把这个模式玩的非常熟练。

第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成2个问题,第一是如何去设计销售人员的薪酬结构,市场上这块有几个比较通用的玩法,一个是底薪+提成,最简单粗暴;还有一个是底薪+绩效+提成。

如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢,我建议全国一样的底薪,一个是方便你去管理,第二个是方便你去做对比,包括成本上比较好去做管控,以及方便做跨区域的人才调动。

然后在整个激励机制上,比较建议采用“底薪+绩效+提成”的三层结构;底薪保证基本生活,用绩效来管控销售过程和合规,用提成来奖励结果。



另外比较重要的一块是怎么做好销售团队的激励。

我们在做销售团队激励的时候,经常犯的一个错误,就是过度关注激励成本,结果起不了激励的作用。激励其实玩的增量,不是存量。这部分本来是不存在的,又何来成本呢?你的饼不够大,不够诱人,人家看看就没有然后了。

把激励做大一些,门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉,下个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里,有很多业务经理喜欢干一件事情,就是和销售人员聊梦想,然后第一时间满足他。

另外一个,就是在做激励的时候,一定要有意识的树标杆,树典型、“造星”:第一个是你要定义组织需要什么样的标杆,找出来;如果找不出来,那就想办法从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆,没有典型案例,是很可怕的,是没有英雄的。

4. 招聘重点:渠道和转化率

接下来,我们谈谈很多HR最头疼的问题—如何找人:

第一、我去哪里找我需要的人。这块其实很简单,先要有量,再谈如何提质。

我有个朋友,以前在大智慧做HR,一年大概是要招1000个人。怎么完成这个目标?

非常简单:

第一,当地能想到的渠道全部都列出来;

第二,看看我们有多少招聘预算,在重点渠道上铺进去;

第三,就是每天一个人给我打多少电话,你有多少个面试,有多少个上岗。

然后我们把整个招聘团队招聘专员的底薪全部调成2500,采用类似销售的方式,你招一个人我给你多少钱,然后我还要考核你的阶段性留存率。而招聘负责人拿整个招聘团队的提成和激励。

还有个朋友问我,现在像客服、销售类的岗位,每天招聘网站的简历都被打了无数次,怎么办呢?我说也很简单,一般公司8点半上班,差不多9点开始打电话,那你就要求招聘团队每天8点上班,8点15开始电话;45分钟你可以把当天的新鲜简历全部扫一遍了。



其次,在提升渠道转化这块,我们要做的是要有过程的监控。我看过智联招聘的过程管控表,细致到每一天每一个人每一个动作,横向、纵向对比,张三和李四对比,昨天和今天的对比,我都能看到,我就会去这里面找可以提升的点。

比如话术,张三和李四,我会发现张三的话术邀约到位率比较高,那一定是邀约的话术是不一样的,ok,那我们就可以把张三的话术分享给李四,李四的效率就提升上去了。

再一个,这里面要把很多细节做到位。我举个简单的例子,比如说,我打电话邀约,很多人都不来,我一个电话打过去,对方说我明天一定来,然后,果然明天不来,对不对?

这里面其实我们可以做什么事情呢,因为电话的沟通始终是比较平淡的,如果你是个女生,声音比较好听可能比较占优势,但如果你是个男性你就没有这个优势,那怎么办呢?

我们当时想到的办法就是我们设计了一封很吸引人眼球的面试邀请邮件,我们会告诉他这里面有你的工作岗位内容,收入、公司的环境方方面面的东西。一看就会觉得就是一个广告嘛,其实就是一个广告,但他看完可能就会觉得我得去现场看下。这里只是举了一个例子,还有很多细节我觉得是可以去做深做透的。

这两件事情一定是同时抓,渠道和转化率,你放松哪一个,都会导致你整个工作都会没有成果。

内部推荐要做好这个事情,最简单的一点就是老板要给钱。我曾经有个朋友跟我说,他跟老板求了大半个月,老板终于批了预算,但是老板说了,我们家的内部推荐,比较关注人员的推荐质量,新人进来一年以后把推荐奖金发给大家就行了。

实际上想把内部推荐做好,首先一点是你的行业、雇主口碑、老板对这件事情的认可非常关键。这里面有很多种玩法,大家可以多去跟互联网公司去学习,比如积分制、竞赛制、游戏化等等,有很多的标杆公司可以去借鉴。

基于营销思路的面试方法,其实在很多销售型公司里面非常成熟。在正式的面试开始之前,我会有个主动营销的过程。

一个是我会比较全面和准确地跟我的候选人去讲到公司销售的工作内容,企业文化的方方面面。

作用在于:

第一是会合理控制面试人接下来的预期。

第二是消除他的一些疑虑。就比如说,我们公司加班比较多,他可能会比较关心加班多到什么程度呢,但实际上你不能指望你的面试官去跟每一个人都讲的很透。所以我们在面试之前会有个宣导,视频、PPT也好,用人部门去讲也好,都是需要这样一个环节的。这块在保险公司里面是做的非常好的,大家可以去借鉴下。

第二、如何更好地去说服候选人?

这里面其实内容是一样的,就看你的整个策略是什么样的,这背后是你需要对候选人的求职动机一定要把握地非常准。

所以我们在面试的时候经常会去问,比如说张三你最近找工作你比较看重哪些点呢,你比较喜欢去什么样的环境去工作呢。如果前半个小时的面试觉得这个人很合适,那我后半个小时我会主动的勾搭他,愿不愿意来我们公司上班,这是我们面试很多保险销售常用的方法,经常一打一个准。

很多做过销售团队管理和建设的人,他的话术、沟通就非常有效果。所以如果你们有精力的话,我觉得真的可以去把你们的面试官好好去培训下,不要等到最后业务面试官过来问HR,你看怎么帮我把这个人留住,实际上在面试的过程中就应该把这个事情做到。

在面试结束以后,大家就达成了契约,我明天会来上班,要么就不来,没有说再拖拖看的必要。所以这是基于营销思路面试方法的一些实践。

(5)做好销售人员的盘点和留存

实际上如果你想做一个好的BP,第一你要清楚你团队里面每一个人的情况,他家里父母兄弟几个,女朋友有没有,房子有没有,每天上班多长时间,精神状态好不好等等。

第二个从他进公司的每一次考试、他的每一次通关、每一天上岗的业绩数据你都要有。这些东西都是我们在做盘点的一个基础材料,如果没有这些东西实际上你是没有办法去合理地评估销售人员。

特别是我会发现有些销售,可能不是说他进来就能有成果,他是有一个时间段的,就比如老板说张三进公司一个月了没有成果,让你把他砍掉,那HR怎么办呢,说砍还是不砍人,如果不砍再过一个月没有成果老板会找我的,如果砍呢我觉得这个人好像还有点潜力。

所以这里面我们在做盘点非常重要,我们在之前的互联网公司是每一个月都会出一份人员盘点报告,这里面会包括这三个维度(学习能力、心态、独立解决问题能力)。



有的人可能要说怎么没有业绩维度呢?但实际对于很多新人来讲,你一开始就去看业绩,其实意义并不是很大,也看不清楚;既然我们给了他3个月试用期,可以给他一点时间。

第一个是学习能力,就看每次的通关考试能不能考到95分以上(或者85分以上)。我们大家知道前一阵比较火的顺丰,王老板一下子发了14个亿我们都很眼红,在顺丰所有的新人考试,据我了解是不能低于85分的,少于85分的全部砍掉,所以它能保证它的后端人员品质非常好。

第二个是独立解决问题的能力,如果这个人进入公司一个星期他都没办法独立作业,天天就是跟在队长后面问这个问那个,我就觉得这种人毫不犹豫直接砍掉,我会觉得至少这个人还没成熟,他还是个小孩子,不知道该怎么去独立工作,你要留着,只会把你累死。

第三个特别重要的就是心态,这个我们的企业也是学共产党这一套,把价值观、意识形态看的很重要。团队里面一旦出现负能量,不论是谁,只要你传播负能量,不好意思我就要把你砍掉,因为这个东西它确实会传染,特别是很多新人。

一个好的销售团队,大家的心一定是要在一起的,力往一块去使。然后做为业务主管你要把整个业务往正确的方向带,出成果就是自然的事情,这就是人才盘点的本质。 
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