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关于领航人才

以需求为导向,以专业为基础,以价值为核心,与客户构建长期互惠战略伙伴关系。
领航人才始创于2002年,是专业的综合性人力资源解决方案和服务提供商。领航人才成立伊始,就以“为人才发展铺路,为组织成功搭桥”为使命,立志打造客户价值最优的人力资源合作伙伴。领航人才成立十余年来,持续为地区机关和企事业单位,各类行业人才精心提供人力资源服务,业务产品为人才外包、人才培训、人才猎聘、人才测评与组织优化五大体系。

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2017-11-17

(2017年11月16日,/HRoot.com/)全球领先的劳动力管理和人力资本管理软件提供商克罗诺思(Kronos Incorporated)在美国拉斯维加斯举行一年一度的全球劳动力管理大会KronosWorks上推出了下一代劳动力管理平台Workforce Dimensions。Kronos将40多年的全球领域专业知识与最新的云计算技术相结合,重新定义了劳动力管理的未来:那就是平台的每一个方面,从突破性用户界面(UI)到嵌入式人工智能(AI)和机器学习算法均已被重新设计,来帮助组织驱动更好的业务成果实现。

按用户自己的方式工作:推出业界首个完全响应式用户界面

作为全世界第一个集成了充分响应式用户界面的劳动力管理解决方案,Workforce Dimensions在手机、平板电脑和PC端均提供了相同的用户体验 ——让企业中的员工和管理者以前所未有的方式掌控他们需要运用的信息。

用户可以针对与其角色最为相关的信息来创建自己的个性化使用体验。

一键式操作大大简化了通用的工作流程,包括提交和批准请假申请、考勤卡批准、交换班次以及考勤例外处理。

协作式的自主排班为员工赋权,例如:零售门店的员工可以在线表达他们意愿工作的时间、地点和时长,重新设计的排班优化引擎将生成一个理想的排班表,将排班变得更加公平、注重工作与生活平衡,从而帮助企业将员工敬业度提升到一个全新的水平。

更加智能:通过人工智能和先进的机器学习来变革一线经理的角色

这是Kronos推出的另一个本行业中全世界第一的功能,即个人数字顾问,Workforce Advisor,它使用人工智能和先进的机器学习将日常的、耗时的决策自动化处理,管理人员因此能够更聚焦在战略性的工作中而非事务性。

前摄性的合规管理不断将最实时的考勤数据投射到未来时间,因此,在合规问题出现之前数小时甚至数天就能识别和提醒管理人员。作为预测性的解决方案,它使管理人员能够在第一时间防止问题发生,从而控制成本并降低合规风险。

由人工智能和机器学习驱动的高级预测功能将使业务预测的精度提高25%,从而实现更高质量的按业务驱动排班计划。这不仅大大降低了运营成本,减少了过度排班和排班不足,而且更精确的排班将提高生产率和客户服务水平,因此驱动营业额提升。

实时的嵌入式大数据分析(包括了150多个预先配置好的关键绩效指标KPI)首次为一线经理提供分析工具,帮助他们优化劳动力运营、为企业提供更富战略性的劳动力见解。

运行在最现代的云端:提供行业中第一个专为满足当今全球企业挑战而设计的劳动力管理云平台

Workforce Dimensions建立在Kronos D5平台之上,D5是一个创新的云架构,它的设计旨在应对从数据底层到顶端的实时计算,全过程中全球企业劳动力管理海量数据的实时处理挑战。

Kronos D5平台具有易于集成和扩展的开放式API平台; 一个基础的人工智能引擎,实现了可预测的和智能化的解决方案; 快闪存储器计算能够在数秒内处理大量数据; 具有灵活和适配规则的域模型来管理套件交互;以及一个统一的信息架构消除了对数据仓库的需求,并简化了所有用户对大数据分析的访问。

Kronos充分发挥了与领先的技术提供商之间的战略伙伴关系,如Google和Microsoft,他们使用Kronos D5平台将自己相应的产品扩展到Workforce Dimensions:

· Workforce Dimensions将与Microsoft Outlook和Microsoft Teams集成,以简化日常事务处理。与Outlook的集成使得经理可以通过可操作的电子邮件信息直接响应员工的请求,与微软Teams Chat Bot聊天机器人的集成将支持语音请求,从而使用户只需通过讲话即可访问工作信息,如自己的排班信息。

· 通过Google日历集成,用户可以下载和共享排班表,与Google Sheets的集成使得企业内部共享报告变得简单。

· Kronos还与全球领先的人力资本管理软件提供商Oracle,SAP等公司合作,在产品中预置与这些系统间的连接器。这些连接器将使组织能够直接访问已有集成,从而缩短实施周期并在应用程序之间无缝交互数据。

与世界各地的组织密切合作开发

Kronos与客户共同工作,在下一代劳动力管理平台上做好准备。

目前正在实施Workforce Dimensions的早期采用者包括博格华纳公司、Brookstone、盖茨石油公司、伦敦能源公司、斯奈德兰斯公司、Things Remembered 、Tru Blu饮料公司和科罗拉多大学博尔德分校。(江苏领航转)

2017-11-16

本文资料源自中国人大网

全国人民代表大会财政经济委员会
关于第十二届全国人民代表大会第五次会议
主席团交付审议的代表提出的议案
审议结果的报告
全国人民代表大会常务委员会:
第十二届全国人民代表大会第五次会议主席团交付财经委员会审议的代表提出的议案91件,其中涉及修改法律的议案47件,制定法律的议案41件,开展执法检查的议案3件。
议案内容涉及宏观调控、市场监管、财税金融、社会保障、劳动就业等方面。
按照常委会关于议案办理工作的要求,3月17日,财经委员会召开议案办理工作会议,邀请国务院有关部委、最高人民法院等21个部门的同志共同研究议案办理工作,就分工提出议案初步处理意见作出安排,明确相关要求。
会后各有关单位认真开展议案办理工作,通过电话、登门拜访和召开专题座谈会的方式与代表沟通,充分征求代表的意见。
今年7月,张平副委员长带领财经委员会、法制工作委员会、质检总局、国家标准委、部分全国人大代表组成的调研组,对第4号、第165号、第286号议案提出修改标准化法的建议赴广东听取相关部门、研究机构和企业的意见。财经委员会还注重将立法工作和议案办理结合起来,充分征求代表的意见和建议。
财经委员会在对议案初步处理意见认真研究的基础上,根据立法条件和工作进展情况对议案分别提出了处理意见。
9月27日,财经委员会召开第六十六次全体会议,对代表议案进行了审议,现报告如下:
三、59件议案提出的29个立法项目确有立法必要,建议有关部门加强调研起草工作,待草案成熟时,争取列入下一届全国人大常委会立法规划
要求修改法律的议案40件
12.关于修改劳动合同法的议案10件。
13.关于修改劳动法的议案3件。

五、3件议案提出的2项执法检查,一项已由全国人大常委会组织实施,另一项建议下一届全国人大常委会在研究制定监督工作计划时统筹考虑
53.关于开展劳动合同法、劳动法执法检查的议案1件。建议全国人大常委会适时组织对劳动合同法、劳动法的执法检查。督促政府有关部门要加大执法力度,贯彻实施好劳动保障方面的有关法律,解决议案所提问题。

附具体建议:

姜卫东等30名代表、刘丽等31名代表(第289号、第449号议案)建议修改《劳动合同法》,建立劳动者信用管理体系,增加劳动者违约金条款,修改经济补偿金部分条款、修改社会保险条款,加大欠薪保障等。
人力资源和社会保障部认为,鉴于管理成本和风险防控等因素,建立劳动者信用管理体系需要慎重研究;增加劳动者违约金条款的意见在立法时已有充分考虑,并制定了相应条文规范;

对于用人单位无过错解除劳动合同的可以不支付经济补偿的建议有合理性,可在不损害劳动者经济补偿利益的前提下,统筹考虑失业保险金等相关制度设计;
针对欠薪问题,除增加“拒不支付劳动报酬罪”外,将通过建立用人单位信用记录、工资支付监控和工资支付保障金、应急周转金等制度逐步建立长效机制。该部将继续研究相关工作,适时向全国人大提出修法建议。财经委员会同意上述意见。
徐晓等30名代表(第423号议案)提出,劳动法原则性规定过多导致不便于实际操作,缺乏法律强制规定导致集体协商制度难以实施,劳动纠纷处理复杂导致劳动争议解决时间长,劳动安全预防机制缺乏导致劳动安全保护粗放,建议修改劳动法。
人力资源和社会保障部认为,我国相继出台了《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《就业促进法》、《社会保险法》、《劳动保障监察条例》、《最低工资规定》、《劳务派遣暂行规定等法律法规》,作为《劳动法》的配套和补充,构建了劳动法律规范体系,适应了现实需要,也填补了劳动法内容的不足。财经委员会建议人力资源和社会保障部认真研究代表议案所提意见,适时提出修法建议。
薛颖等31名代表(第184号议案)提出,广大劳动者的维权意识正在不断增强,利益诉求从争取基本权益向合理分享企业发展成果转变,维权方式从个别被动表达向集体积极主张转变,集体劳动关系矛盾凸显,需要充分发挥集体合同在协调劳动关系中的基础性作用,建议制定《集体合同法》。
人力资源和社会保障部认为,《劳动法》、《工会法》、《劳动合同法》、《公司法》、《职业病防治法》、《集体合同规定》等法律法规关于集体合同的规定,构成了我国集体协商制度的法律框架,为推动集体协商制度建设奠定了坚实的法律基础,实践中推进集体协商制度依然面临着协商意识不强、协商质量不高、法律支撑不够的问题。
该部将会同全国总工会、全国工商联、中国企业联合会积极推进相关制度实施,抓紧开展集体合同立法研究。财经委员会建议有关部门加大现行法律法规的执行力度,同时对集体合同立法抓紧研究论证,适时提出立法建议。
附图:劳动合同法第二次修改进展轨迹
     时间
       事件
                        要点
2015.3.21
中央和谐劳动关系1号文件公布
提出统筹企业发展和劳动者利益保护
2015.4.24
财政部部长楼继伟在清华大学经济管理学院演讲,首次批评劳动合同法
这个《劳动合同法》是很有弊端的,当然,很多人可能不同意我的看法。它的弊端主要在于降低了劳动力市场的流动性和灵活性。
2016.1
楼部长在2016年1月出版的《求是》杂志上刊登文章
提出,我国劳动力素质有待提高,高技能和创新人才不足。劳动合同法一些规定有待完善
2016.2.19
财政部部长楼继伟在中国经济50人论坛上,第二次批评劳动合同法
现行劳动合同法对企业的保护十分不足,在用工等方面都有体现,降低了中国劳动力市场灵活性,不利于提高全要素生产率,且越来越明显。最终损害了劳动者的利益,倒霉的是劳动者。
2016.2.29
国务院新闻办公室就就业和社会保障问题举行发布会,人力资源社会保障部部长尹蔚民发言
劳动合同法“在实施的过程中,也反映出一些问题,主要集中在两个方面:第一,劳动力市场的灵活性不够,导致生产率偏低。第二,企业用工成本比较高。”同时其还表示:“随着经济社会的发展,出现了一些新的业态、新的就业形式,这是在制定劳动合同法时还没有出现的。所以,对这些问题,作为主管部门,我们正在进行积极研究。我们会广泛地听取各个方面的意见,进行深入的研究论证,适时提出我们的意见。”
2016.3.7
财政部部长楼继伟在十二届全国人大四次会议新闻中心举行的记者会上第三次批评劳动合同法
至于要不要修法,怎么修,财政部是个宏观部门、综合部门,看到这些问题要指出来,因为会对整个经济产生影响,财政在支出和收入方面也都受到影响,我们需要做出矫正。
2016.7.26
中央政治局会议
强调,“降成本的重点是增加劳动力市场灵活性、抑制资产泡沫和降低宏观税负。”
2016.11.2
全国人大财经委员会收到修改劳动合同法议案10件
全国人大财经委认为:“立法项目确有立法必要,建议有关部门加强调研起草工作,待草案成熟时,争取列入全国人大常委会今后立法规划或年度立法计划”。
2017.11.4
全国人大财经委员会报告
劳动合同法修改争取列入下届全国人大常委会立法计划(江苏领航转)

2017-07-24
说到海底捞,各位宝宝肯定都会联想到它贴心的服务,网上也盛传“海底捞的服务有毒”。


海底捞的服务不但要提供正常的客户服务,还需要额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务,在这种给员工额外“加活”的情形下,海底捞CEO张勇却表示,员工很少离职,这是为什么呢?

在海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。

文化是魂。有人说,企业文化是洗脑,是宗教,甚至是传销。企业是要为股东创造价值,为社会作出贡献,给客户提供产品和服务,为员工带来回报和机会的地方,所以企业不是政府,企业的首脑永远不会民选,董事会或股东授权企业领导人管理公司,由他来带领企业。洗脑,无可厚非。

扯远了,我们回归正题:

究竟怎样才能留住人才,我们来看看海底捞是怎么做到3年离职员工人数不过百的。

第一:授权

海底捞的核心是授权,这是其企业文化的一大核心。

海底捞的授权到了什么程度?

海底捞的服务员,有权给任何一桌客人免单。对了,是服务员不是经理,是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧,段子太多了。

杨小丽是跟着张勇打天下的第一人,也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站,是西安,店长就是杨小丽。有一天,张勇讲述到,杨小丽给他打来电话,兴奋的说:张哥,我们有车了。张勇问,什么车?杨小丽说,一辆小面包车,刚买的。张勇就傻了,一家刚刚异地开分店的小火锅店,店长买了一辆车,竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她,后来,这也就成了海底捞的文化。

这种授权,如何不让员工有主人感?

第二:待遇

待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住,但很多餐饮企业服务员住的是地下室,吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区,虽然挤一点,但是档次是高的。房间还有电脑,有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服,有阿姨洗;吃饭也不在店里,是由阿姨做菜。

有人说海底捞培训好啊,先培训标准再上岗。可你们知道吗,海底捞的新员工培训,包括如何使用ATM机,包括如何乘坐地铁:买卡、充值等等。这家企业,在帮助自己的员工,多数都是农民,去融入一个城市。

这种待遇,如何不让员工心存感激?

第三:真诚

海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标(KPI),比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率,这些都不考核。张勇说,我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

那么他们考核什么?考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

这三个指标,作为一个做了很多年管理工作的人,我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道,今天你看到的海底捞员工真诚的微笑,就于这里。

海底捞不考核翻台率,但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话,企业文化才是魂,所有的利润和翻台率,都是附加的、随之而来的、不重要的。

这种真诚,如何不让员工有积极性?

第四:尊重

尊重不仅仅待遇,不仅仅是让他们住得好吃得好,而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套,这样的一个个的想法,竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且,这一个个点子,就如此复制到了每一家店面。

廖一梅说爱情:我这一辈子,遇到爱,遇到性都不稀奇,稀奇的是,遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来:对于一个职业人,这一辈子,遇到高薪,遇到高职位,都不稀奇,稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

这种尊重,如何不让员工有成就感?又如何不让员工有创造力?

第五:承诺

在海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。

张勇解释:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献,应该补偿。

他说,如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。

海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百,从海底捞拿走嫁妆的,只有个人。

这种承诺,如何不让员工有忠诚度?

讲一个段子


海底捞刚进北京的时候,租第一个店面就被骗了。整整300万,是张勇账上所有的现金。对方背景强劲,这笔钱完全追不回来。


张勇说,当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭,张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子,他才给主管经理打了电话。


他说,你们就值300万?干点正经事吧。(大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思)

他说,他心疼,但是他不怨员工,将心比心,是他自己去办也会受骗。

张勇有一次被问到,有今天的成功,是因为什么。


张勇答,可能是因为我比较善良吧。


小汇总个结


很多服务业想学海底捞,但几乎没有成功的案例。只学海底捞对待客户的做法,不学海底捞对待员工的理念,只能是瞎忙活。

海底捞的授权、待遇、真诚、尊重、承诺,说到底就是信任员工。发自心底地的信任,自上而下的信任。

但其实很多企业,无论大小,对员工都做不到这份信任。企业作为关系链中强势的一方,应该首先相信员工。

员工说我怀孕了,企业不信;员工说我晚上要加班,企业不信。这样的企业又怎么让员工相信你呢?

白岩松说“越强调考勤的公司,越在走下坡路”。虽然小汇不明白,他为什么得出了这个结论,但不做考勤似乎也正在成为一个趋势。对于新兴企业来说,现在的年轻人不是你用扣工资、用KPI、用各种制度来管住的,更多的是靠目标和文化去驱动。

了解你的员工,了解他的梦想,帮他去实现,他为什么不会跟着你走得更远呢?

因为信任,才能让我们走得更远

2017-07-21
前言:最近总有HR宝宝问招聘销售的心得,小编在这里跟大家分享一篇如何招聘销售的文章,希望能够有所帮助~

1. 反复研究成功的案例

如何快速、批量化地组建销售团队,这是很多互联网公司在拿了A轮以后非常关心的一个问题,有很多的公司都死在这个地方,也有很多公司因为在这个点上做的特别好而成功了。

比如美团的干嘉伟,销售策略也很简单:“狂拜访、狂上单”,扩充、改造销售队伍。很短的时间就把美团的平台交易量做上来了。

我本人也非常有幸在15-16这两年不到的时间里跟阿里巴巴中供系出来的一个营销负责人搭档去做BP(阿里叫政委),非常深刻地感受到这里面其实有很多的玩法可以去研究。

所以要是想要学销售的东西,美团、阿里巴巴一定是要去研究的方向,它们每一个东西,哪怕是他最基础的新员工培训PPT,都可以去反复研究,很多的东西在里面都是精华。

2. 精准定义自身的目标人才

在做招聘这个事情的最开始一定要找方向,找准方向。因为我们在企业里面会发现很多HR是在被动做事情,天天做的是to do的事情。

所以我们在规模化组建销售团队的第一件事就是搞清楚:我们的商业模式是什么样,产品是什么样,我们适合用什么样的营销方式把我们的产品送到消费者面前,谁能做这样的事情?



这里面有个非常简单的分类方法:一个是效率型销售,一个是效能型销售。

什么叫效率型销售?就是保险电销。我给你名单,然后你每天一个人给我打200个电话,保障2.5个小时的通时,然后我们自然而然就会有结果。

所以我们会发现在很多的保险公司它是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过来,或者像很多互联网公司的地推团队,它会说我这个月才有3个城市,下个月我要有50个城市,再下个月我要有100个城市,它的复制速度非常的快。

根源还是在于它的整个销售模式就是简单的复制-copy-复制-copy,然后去执行。

还有一种叫效能型销售,比较类似于大客户销售,它可能成交1单得花上3个月、6个月甚至1年的时间,会对我们的销售人才的素质、他的社会资源、他的社会人脉有特别高的要求。

实际上在这两个类型里面我们只要找准是哪个以后,我们在后续的选人标准、选人渠道、包括后续的培养方式、人才激励方式上,是完全不一样的。你不能用这种堆量的方式要求我们家大客户销售一天必须拜访10-20家企业,最后把你们家销售全逼走了。



这里又要提到阿里了,人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售的活。其实阿里的销售套路很简单,就是我每天定拜访量,每天我找一个工业园,每天把这里面的公司全部扫一遍,扫一遍之后呢我会把这些商机全部登陆到我的系统里面去,那这些就是我的商机。

然后我在45天以内要有后续的进展,如果没有后续的进展,这些名单要全部释放出去,变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍,然后大家都住在一起,每天早上早会,每天晚上晚会,天天搞的从早上7点干到晚上12点,大家还不嫌辛苦。

实际上我们在大部分企业里面是做不到的,比如我们招的是效率型销售的话,我们可能更会喜欢什么呢,白纸,对吧,来了之后你就听我的,我跟你说每天给我打多少电话你就打多少电话,我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给我改。

但如果我们是效能型销售的话,可能就需要你这个人得非常能言善辩,非常能喝酒,非常能去跟客户搞关系,否则的话你就根本搞不下这种大单子,所以我们在这里面会发现真的是你的两个类型不一样的话,所导致的后面一切的动作都会不一样。

3. 做好新员工培训,完善激励机制

想要提高销售人员的招聘效率,有三个共性的问题:

1. 如何做好我们的新员工培训,去提高留存,提高生存率;

2. 如何快速出成果;

3. 如何设计我们的激励机制,把人用好,把队伍用活。

我们先看第一个问题,如何去做好新员工培训。我们可以把新员工培训分成五个阶段,融入-上岗-回炉-衔接-晋升,这五个阶段要做得非常细致,在每一个时间点做什么事情,做什么事情有什么输出,有什么标准。

比如新员工进来之后的第一场培训一定是针对企业文化的培训,之后对他做产品、业务技能方面的培训。

他通过我们第二轮的考核之后会上线正式作业,做得专业的话,在这个环节还有一个叫做回炉的过程,即我要把这些人拉回来,大家把遇到的问题提出来,我们再讨论一次,再根据我们之前的案例根据我们的一些经验再做一轮补充。

这样他的理论跟实践一结合,再加上他的实操经验在里面,他会很快地去上手,很快地就把他遇到的问题解决掉。

最后一个还有衔接,你的培训一定是基于业务的数据去开展。我们经常犯的错误就是培训和业务脱节,培训干培训的,业务干业务的,反正我们课件就是那些课件,几百年都不改的。

还有我们在这里面常犯的一个错误,我们把培训做的非常高大上,比如我们今天开发一个BD签单的流程/或者BD陌拜的流程,会搞得特别高大上,比如说你要怎么去跟客户谈产品的优势,怎么去跟客户逼单。

但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要做到非常傻瓜式,就像你去买一个冰箱,说明书会告诉你第一步把插头插上,第二步把开关打开,第三步把冰箱里面不用的东西拿出去,只有这样简单的操作SOP才能保证你的销售人员是可以准确接收到你要传递的信息的。



这个里面大家可以去研究下阿里诚信通的培训案例,非常有代表性。

很简单,你每天工作,第一是给我今天约好的客户打个电话,问下今天在不在公司;

第二,是我要准备哪些资料放到我的包里面去,然后去见客户;

第三,是我要跟我的领导商量下怎么去制定我今天的拜访路线,怎么走效率最高;

第四,是我到了客户那里去我应该先找谁,我怎么去攻破保安这一关,进去之后我怎么去跟总经理开口,怎么去跟他谈。

这里面它都会一步一步来,傻瓜拿到之后都知道他应该怎么去做,所以在新员工培训上真的是越简单越好,不要做的太花里胡哨了。

第二个部分是如何快速出成果、出业绩。在这个环节,我们一个是要去准确地给新员工设计一个不是很离谱的目标,他能比较好的去“够”到。

很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常非常完善,方法也非常简单。怎么操作呢,比如说今天我带这个新人,他只要出一单我可以拿1000块钱奖金,或者他出一单我拿20%的奖金。大家会看到最近是不是到处都有链家的门店,对吧?

链家把这个模式玩的非常熟练。

第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成2个问题,第一是如何去设计销售人员的薪酬结构,市场上这块有几个比较通用的玩法,一个是底薪+提成,最简单粗暴;还有一个是底薪+绩效+提成。

如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢,我建议全国一样的底薪,一个是方便你去管理,第二个是方便你去做对比,包括成本上比较好去做管控,以及方便做跨区域的人才调动。

然后在整个激励机制上,比较建议采用“底薪+绩效+提成”的三层结构;底薪保证基本生活,用绩效来管控销售过程和合规,用提成来奖励结果。



另外比较重要的一块是怎么做好销售团队的激励。

我们在做销售团队激励的时候,经常犯的一个错误,就是过度关注激励成本,结果起不了激励的作用。激励其实玩的增量,不是存量。这部分本来是不存在的,又何来成本呢?你的饼不够大,不够诱人,人家看看就没有然后了。

把激励做大一些,门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉,下个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里,有很多业务经理喜欢干一件事情,就是和销售人员聊梦想,然后第一时间满足他。

另外一个,就是在做激励的时候,一定要有意识的树标杆,树典型、“造星”:第一个是你要定义组织需要什么样的标杆,找出来;如果找不出来,那就想办法从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆,没有典型案例,是很可怕的,是没有英雄的。

4. 招聘重点:渠道和转化率

接下来,我们谈谈很多HR最头疼的问题—如何找人:

第一、我去哪里找我需要的人。这块其实很简单,先要有量,再谈如何提质。

我有个朋友,以前在大智慧做HR,一年大概是要招1000个人。怎么完成这个目标?

非常简单:

第一,当地能想到的渠道全部都列出来;

第二,看看我们有多少招聘预算,在重点渠道上铺进去;

第三,就是每天一个人给我打多少电话,你有多少个面试,有多少个上岗。

然后我们把整个招聘团队招聘专员的底薪全部调成2500,采用类似销售的方式,你招一个人我给你多少钱,然后我还要考核你的阶段性留存率。而招聘负责人拿整个招聘团队的提成和激励。

还有个朋友问我,现在像客服、销售类的岗位,每天招聘网站的简历都被打了无数次,怎么办呢?我说也很简单,一般公司8点半上班,差不多9点开始打电话,那你就要求招聘团队每天8点上班,8点15开始电话;45分钟你可以把当天的新鲜简历全部扫一遍了。



其次,在提升渠道转化这块,我们要做的是要有过程的监控。我看过智联招聘的过程管控表,细致到每一天每一个人每一个动作,横向、纵向对比,张三和李四对比,昨天和今天的对比,我都能看到,我就会去这里面找可以提升的点。

比如话术,张三和李四,我会发现张三的话术邀约到位率比较高,那一定是邀约的话术是不一样的,ok,那我们就可以把张三的话术分享给李四,李四的效率就提升上去了。

再一个,这里面要把很多细节做到位。我举个简单的例子,比如说,我打电话邀约,很多人都不来,我一个电话打过去,对方说我明天一定来,然后,果然明天不来,对不对?

这里面其实我们可以做什么事情呢,因为电话的沟通始终是比较平淡的,如果你是个女生,声音比较好听可能比较占优势,但如果你是个男性你就没有这个优势,那怎么办呢?

我们当时想到的办法就是我们设计了一封很吸引人眼球的面试邀请邮件,我们会告诉他这里面有你的工作岗位内容,收入、公司的环境方方面面的东西。一看就会觉得就是一个广告嘛,其实就是一个广告,但他看完可能就会觉得我得去现场看下。这里只是举了一个例子,还有很多细节我觉得是可以去做深做透的。

这两件事情一定是同时抓,渠道和转化率,你放松哪一个,都会导致你整个工作都会没有成果。

内部推荐要做好这个事情,最简单的一点就是老板要给钱。我曾经有个朋友跟我说,他跟老板求了大半个月,老板终于批了预算,但是老板说了,我们家的内部推荐,比较关注人员的推荐质量,新人进来一年以后把推荐奖金发给大家就行了。

实际上想把内部推荐做好,首先一点是你的行业、雇主口碑、老板对这件事情的认可非常关键。这里面有很多种玩法,大家可以多去跟互联网公司去学习,比如积分制、竞赛制、游戏化等等,有很多的标杆公司可以去借鉴。

基于营销思路的面试方法,其实在很多销售型公司里面非常成熟。在正式的面试开始之前,我会有个主动营销的过程。

一个是我会比较全面和准确地跟我的候选人去讲到公司销售的工作内容,企业文化的方方面面。

作用在于:

第一是会合理控制面试人接下来的预期。

第二是消除他的一些疑虑。就比如说,我们公司加班比较多,他可能会比较关心加班多到什么程度呢,但实际上你不能指望你的面试官去跟每一个人都讲的很透。所以我们在面试之前会有个宣导,视频、PPT也好,用人部门去讲也好,都是需要这样一个环节的。这块在保险公司里面是做的非常好的,大家可以去借鉴下。

第二、如何更好地去说服候选人?

这里面其实内容是一样的,就看你的整个策略是什么样的,这背后是你需要对候选人的求职动机一定要把握地非常准。

所以我们在面试的时候经常会去问,比如说张三你最近找工作你比较看重哪些点呢,你比较喜欢去什么样的环境去工作呢。如果前半个小时的面试觉得这个人很合适,那我后半个小时我会主动的勾搭他,愿不愿意来我们公司上班,这是我们面试很多保险销售常用的方法,经常一打一个准。

很多做过销售团队管理和建设的人,他的话术、沟通就非常有效果。所以如果你们有精力的话,我觉得真的可以去把你们的面试官好好去培训下,不要等到最后业务面试官过来问HR,你看怎么帮我把这个人留住,实际上在面试的过程中就应该把这个事情做到。

在面试结束以后,大家就达成了契约,我明天会来上班,要么就不来,没有说再拖拖看的必要。所以这是基于营销思路面试方法的一些实践。

(5)做好销售人员的盘点和留存

实际上如果你想做一个好的BP,第一你要清楚你团队里面每一个人的情况,他家里父母兄弟几个,女朋友有没有,房子有没有,每天上班多长时间,精神状态好不好等等。

第二个从他进公司的每一次考试、他的每一次通关、每一天上岗的业绩数据你都要有。这些东西都是我们在做盘点的一个基础材料,如果没有这些东西实际上你是没有办法去合理地评估销售人员。

特别是我会发现有些销售,可能不是说他进来就能有成果,他是有一个时间段的,就比如老板说张三进公司一个月了没有成果,让你把他砍掉,那HR怎么办呢,说砍还是不砍人,如果不砍再过一个月没有成果老板会找我的,如果砍呢我觉得这个人好像还有点潜力。

所以这里面我们在做盘点非常重要,我们在之前的互联网公司是每一个月都会出一份人员盘点报告,这里面会包括这三个维度(学习能力、心态、独立解决问题能力)。



有的人可能要说怎么没有业绩维度呢?但实际对于很多新人来讲,你一开始就去看业绩,其实意义并不是很大,也看不清楚;既然我们给了他3个月试用期,可以给他一点时间。

第一个是学习能力,就看每次的通关考试能不能考到95分以上(或者85分以上)。我们大家知道前一阵比较火的顺丰,王老板一下子发了14个亿我们都很眼红,在顺丰所有的新人考试,据我了解是不能低于85分的,少于85分的全部砍掉,所以它能保证它的后端人员品质非常好。

第二个是独立解决问题的能力,如果这个人进入公司一个星期他都没办法独立作业,天天就是跟在队长后面问这个问那个,我就觉得这种人毫不犹豫直接砍掉,我会觉得至少这个人还没成熟,他还是个小孩子,不知道该怎么去独立工作,你要留着,只会把你累死。

第三个特别重要的就是心态,这个我们的企业也是学共产党这一套,把价值观、意识形态看的很重要。团队里面一旦出现负能量,不论是谁,只要你传播负能量,不好意思我就要把你砍掉,因为这个东西它确实会传染,特别是很多新人。

一个好的销售团队,大家的心一定是要在一起的,力往一块去使。然后做为业务主管你要把整个业务往正确的方向带,出成果就是自然的事情,这就是人才盘点的本质。 
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