有人说过，没有一家手机公司能够在销量下滑之后实现逆转，除了小米。目前，小米已经实现了今年1000亿元的营收目标。

我认为逆转的原因，本质上是小米的梦想、价值观和创新商业模式的成功，做法包括在全公司层面进行管理、核心技术与商业模式的创新方面“补课”。

我还认为，小米模式最伟大的地方就是可复制。

一、铁人三项与旋风模式

1.小米梦想：让世界上所有人享受中国科技创新所带来的乐趣

七年前我想不明白，中国制造业天下第一，为什么我们中国人看不起国货？为什么在国外买中国人做的产品会便宜很多？为什么国内有这么多商品卖不出去，但是中国人却去国外买买买？

虽然我什么都不懂，但我说我愿意来破解这个难题，我希望每个人都能用上中国人做的高品质产品。

我希望不仅仅中国人可以，世界上每个人，无论国家、肤色、宗教，还是男女老少，都能享受中国科技创新所带来的乐趣。

所以说，七年前我们怀抱有一个 Global Company（全球化公司）的目标，我们有雄心壮志引领整个中国制造业全面崛起，这也是四年前我们决定干生态链的最大动力，生态链随后成为了我们最为创新的一个模式。

2.小米模式之铁人三项与旋风模式

理解小米商业模式创新的本质题眼是“小米是一家什么样的公司”。

大家对小米公司的认知是什么？

小米是一家手机公司，也是一个移动互联网公司，也是一个新零售公司。用时下的话来讲，小米属于新物种，有着前所未有的新商业模式结构。

小米手机做得好，带动了小米网的销售，小米网做起来以后，又销售了更多的手机给用户，然后在小米手机里预置了小米商城APP又再次拉动了销售，简单讲就是爆品推动平台，平台又推动爆品，是一种良性互动的模式。

买手机是一个低频的行为，厂商打了大量的广告说服用户两年买一次，两年以后又需要再打大量的广告。那怎么解决这个问题呢？

它需要产品组合，我们为此发明了硬件生态链的打法，丰富完善产品组合，用一两百个产品黏住用户。

我们的哲学和所有的公司不一样。我努力的目标就是做最优质的产品，卖的越来越便宜，这是我七年前做小米，能让我自己激动的伟大的梦想。

我们最早先建起了小米社区，聚集了一批手机发烧友。

随后做了MIUI操作系统，MIUI发布之后我们又做了手机，然后做了小米网电商。电商成功后马上以巨大的决心做了云服务和大数据，然后马上渗透电视和路由器。其实电视也是我们最早准备做的，只是我们对产品要求太严苛，发布晚了几个月。

这个模型的缺点是什么呢？太复杂。我们定义有品商城要有2万个SKU、小米商城有2000个SKU、小米之家有200个SKU。

于是，这个人要懂硬件、软件、IOT、零售等等，几乎是个“全能型”的模型，这对整个团队的要求非常高，执行难度非常大。全球有哪家公司又能做平台、又能做硬件产品、还能干互联网？寥寥无几。

小米模式本身有着非常大的难度，在每一个纬度上都有世界级的竞争对手，你还必须胜出。

这时，我们更大的战略突破就是做了小米之家。小米之家是具备电商效率的线下零售店，每平方米的坪效是27万人民币，目前排在世界第二。我认为是小米在过去两年巨大的创新，就是可以用电商成本做线下零售店。

互联网思维是源自互联网精神的思维，但不是只有互联网才适用，它的本质是透明和高效。互联网是0，实业是1，如果实业立不住，再多的互联网思维也没有用。

我们在移动互联网领域做了不少事情，也到了很大规模，而小米另外的价值是：我们从一家电商平台公司已经进化到新零售平台。

二、小米模式的核心是获取用户的信任

小米之家的每平方米的坪效约为27万人民币，是个用电商成本做出的线下零售店，是个战略突破。

对于小米之家，我们是以和用户交朋友这种理念持续地思考如何提高效率、如何让用户有更好的购物体验。

周末去小米之家，每家都是人山人海。大家觉得零售业不行，其实是传统零售业不行。我认为，要想在零售业领域大有可为，关键是达到电商效率，并且与传统的零售业在展示和体验上的优势相结合。

小米之家想做出更好的业绩，关键在于小米的价值观：

第一，和用户交朋友。你把用户当成朋友，你想对待朋友应该是给到什么样的价钱、什么样的服务。

第二，要有合适的产品组合。

第三，坚持高品质、高性价比。

当高品质、高性价比植入消费者的印象以后，用户觉得在小米买什么东西都不是要钱的，现在小米之家都是像超市一样摆着筐的，很多人都是拿着筐买东西。

粉丝这个词现在已经被滥用了，但粉丝的本质上就是相信你的人，小米模式的核心是获取用户的信任。我们的观念是把产品做好、做便宜，让用户不要思考，买东西的时候不看价钱，这样的销售效率才能做到最高。

其实Costco（好市多）早就是这样的模式，Costco毛利率非常低，业务基本打平，利润来自于会员费和信用卡收入。

Costco应该算传统连锁店，沃尔玛都只有十一二倍的PE，Costco跟Google和Facebook一样，享受了三十几倍的互联网PE。这里的逻辑是，像这样的公司才真正获得用户的信任，才会有人追随，才会有粉丝。

当用户成了Costco粉丝，我们有很多朋友在Costco买东西是不看价钱的。

如果小米能做到用户买任何东西都不需要挑，任何东西都是超值的，小米的商业模式就是第一的，就是顶级信誉！

我们想一想，如果你把生意做到用户不需要看价钱的信任程度，就是商业上最大的成功。

三、布局生态链，应对下一个风口

我觉得，小米一家，独木不成。

在小米手机的攻坚战还没有打完的时候，基于未来会是IOT（物联网）时代的判断，又结合小米那时的实际情况，坦诚地说，既没有精力，又没有人力，也没有专注度来做IOT，经过思考和实践，小米决定用投资的模式介入IOT领域。

但是，中等规模以上的公司性价比不高，那么就投资初创公司，并用“投资+孵化”的方式来抓时代趋势。

现在，小米生态链已经运作四年了，成为小米的优势之一。

1.小米目前有5个优势：

首先，小米成就了一个有活性、有热度的品牌。这世界上有很多的品牌，没有热度就没有意义。小米每天推出什么产品都有无数人在关注，有批评、有褒奖，这是品牌的热度。

第二，小米有着庞大的用户群，具备在这个渠道里持续消费的能力。

第三，小米做了全球体系的供应链。

全球体系供应链的优势是，可以支持一家初创公司以很低的成本进入一个硬件领域，并且能够把产品做得很便宜。

比如小米移动电源，之所以价格低，是因为拥有了巨大的供应链整合能力。没有这样优势的企业是做不到的，它的成本都比我们的估价要高。

第四，小米的渠道。小米打通了渠道，比如xiaomi.com、米加APP，以及小米线下渠道等等。

第五，小米的投融资能力和社会影响力。在生态链公司需要资金的时候，小米有能力支持。

现在，小米的生态链公司发展良好，产生了超过10亿美金的独角兽公司他们都是从零干起的，都是创业发展的生力军，在今天经济低迷的状态下，发展速度的确非常惊人。

2.如何选择生态链公司？

首先是找团队。

小米的思路是，备选的创业团队所涉及到的市场领域要足够大。如果涉足大的领域，这个领域有1000亿的基本盘，那么是不是至少也能赚到10亿、20亿、50亿甚至是100亿呢？

但如果只是一个小的市场，或者是小而美的公司，它没有足够大的市场空间，那就不值得用互联网的方式去做。

第二，这个领域要存在传统的痛点和不足。

痛点的范围很宽，比如性价比不高、品类过多、质量不高等。有痛点就有机会点，如果这个产品本身已经美仑美奂了，那么其实没有什么机会了。

但是，这个痛点一定不是严重缺乏社会公信力的产品，比如大家都不愿意买的某种产品，那么这个领域就不值得投入。

第三，按照长尾理论，这个产品有耗材或者可以迭代，这样的产业会比较丰富。

如果一个产品不能迭代，比如呼啦圈，还有具有呼啦圈属性的这种产品，只能卖一次，那也是不值得做的。所以一定要能迭代，可以通过不断的技术升级去进行持续经营。包括像净化器滤芯儿，这属于耗材，都是可以投入的。

第四，产品要符合小米用户群。

小米聚焦用户，小米有2亿活跃用户，并且他们的年龄边界还在扩大，也有越来越多的女性用户加入进来。有了用户群，就容易享受小米的用户红利。

第五，要有价值观的一致性。

小米一定要求对方的领军人物与小米有着同样的价值观，他相信未来、相信小米的商业模式、相信性价比，他们要做国民企业，而不是抱着赚快钱的思路去经营。

除了在商业上要求利益一致性的逻辑之外，还需要有情感上的认同感。

投资于一家公司就像寻找人生伴侣一样，对待人生伴侣需要管理吗？不需要。因为二人有一致的价值观，并且也有共同的利益。投资于一家公司的逻辑也是如此，在一致的价值观基础上，管理上的麻烦也会随之降低。

3.谁抢来的战利品就由谁来分配

这里最大的难点是做起来不容易。比如控制毛利率，本可以一把发财的事情，让你少挣一点，能不能每个人只挣一块钱。

克制贪婪，这四个字写出来容易，做到难似登天。克制贪婪的本质是什么？是任何时候把用户放在第一位，把合作伙伴放到第二位，把股东放到第三位，把自己放到第四位。

小米公司全民持股的分配机制也被推广到生态链公司中去。小米的股份机制有两个特点，第一是全民持股，第二是团队拿大部分。

小米在所有的生态链公司里都是不控股的，只作为投资人。

不控股意味着把最大利益留给团队，据说这是向蒙古军团学习的结果：在成吉思汗时代，蒙古军团打仗是不发军饷的，谁抢来了战利品，就由谁来分配。

用这个逻辑去组建团队的时候，会发现团队的积极性会变得非常之高，他们会变得乐于上前线。制度决定一切，当机制选对了以后，结果也会非同寻常。

4.成就别人也成就自己

在生态链公司的收益上，除了股权的收益之外，这些生态链公司保持了小米的品牌热度、影响力和想象空间。同时在在业务合作中，也有业务性的收益。

比如所有产品都是通过小米的渠道售出的，这补充了流水，这个部分可以达到100亿的流水。如果这些生态链公司上市，小米将会有丰厚资本的收益。

除此之外，还成功瓦解了对手。在生态链系统中的几千人，都是中国创业领域的生力军，是那些充满了创业激情与行动力的年轻人。小米把他们网罗到麾下，就是一种人才的积累。

每一个时代的人才库是有限的，在有限的领域里，这些人才进入到你的人才库之后，别人就没有了，所以它也就失去了竞争力，这其中充满了战略的意义。

延伸阅读

雷军：创业要顺势而为；成功秘诀只有拼命工作

1. 创业最重要的一点是顺势而为

我做金山软件的时候是1988年，而百度阿里腾讯是1999年左右才开始做的，我算得上是爷爷级的公司了。

但是那时候我遇到的最大的挑战是什么呢？就是感觉我们被边缘化，要被淘汰了。

当你发现你严重落后的时候，心里会很不平衡。我在想，是我不够聪明吗？是我不够勤奋吗？我能不能更勤奋点？

后来我发现马云每天云游四海，而我是7×24小时工作，还能怎么勤奋？

事实是因为我没有顺势而为，没有把事情做到点上。

2004年，我开始构想如何赢在未来的十年。然后投了很多钱，与年轻人一同做互联网，进行摸索和探讨。这个过程中，我发现，移动互联网要做好，取决于手机，于是有了小米手机。

做了手机之后，我才发现互联网对于“快”的要求太高了，从产品到各个方面都需要快速迭代，必须要创新，要权力下放，来争取时间。

光有速度也不行，得又快又有质量，创新发展，还要专注做事。如果想把大大小小的事都做到极致，想把快和“工匠精神”兼顾，其实确实很累。

2. 创业成功的秘诀只有拼命工作

可能很多人在创业之前，很喜欢成功创业者的那种感受。

媒体宣传的成功创业者都是豪宅和名车，今天买飞机明天买游艇，出席各种光鲜的场合。当然，不乏个别成功的创业者，的确过上了幸福的生活。

不过，如果按照这个标签，毫无疑问，我是个失败的创业者，因为我是劳模。别人讲我是劳模的时候，我都觉得很愧疚，对不起大家，我做了一个错误的示范。

不过，这段时间，一件事和一本书改变和坚定了我的一个想法。

9月，我与张峰（小米供应链副总裁）去了韩国三星总部，为什么三星成为了全球最赚钱或者最成功的公司之一？三星公司每个人的付出可能远超大家的想象。

三星的三个副社长中，有两个告诉我，他们每天早晨六点半上班。下班的时间一般在六点，但是晚上都有应酬，那天晚上果然有应酬，就是与我的应酬，结束已经12点多。

我最近看了稻盛和夫的书，《六项精进》。稻盛和夫白手起家创办了两家世界五百强企业，京瓷和KDDI，被日本人誉为“经营之神”。

稻盛和夫讲了很多理念，我发现，他讲的三个词：爱、真诚与和谐，跟小米的价值观惊人地一致：真诚与热爱。除此之外，这本书里三分之二的内容都在讲这三句话：

1.付出不亚于任何人的努力；

2.认真拼命地工作；

3.除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的经营诀窍。

看完这本书我挺感动，我可能无意之中使用了世界上最高明的经营诀窍：拼命地认真地工作。

这里我只和大家分享一点：

我觉得，创业不是一件简单的事情，成功的企业家也不像公众理解的，轻轻松松就成功了。在成功的路上，其实只有这一个秘诀：认真拼命地工作。(江苏领航转）

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稻盛和夫运用阿米巴经营模式，创造了经营上的神话；美国全食超市的发展也给出例证；海尔「人人是创客」的组织变革实践，把6万多名员工转变为自动自发的2000多个自主经营体，并使每一个经营体就像一家自主经营的公司，让每个人变成自己的CEO。

这些领先企业的实践表明，今天企业的发展需要遵循「共生」的逻辑，而其带来的核心变化，就是独立个体的价值创造。

然而，任何价值创造的过程都必然伴随着失败。管理者在鼓励创新的同时，也必须学会接纳创新失败。

2016年12月29日，与华为创始人任正非交流对话的内容引发了广泛的关注，交流从姚老师谈他一个朋友新进入一家跨国企业——华为谈起。

姚老师的这位朋友是一位技术专家，他觉得最开心的是，华为对他没有进行硬性的考核，而是让他安心研究。姚老师关注地问道：这样的管理方式，是否会得不到研发结果？

1做出来的是天才，做不出来的是人才

任正非说，在华为，研发创新做出来的是天才，做不出来的是人才。

华为的容错率是很高的，它放手让大家去做，在研究上允许大家犯错误，给予研究人员时间和空间安心去做。假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到了人才。

因为能够成功的项目非常少，所以做出来的就是天才。而项目失败的研究人员，经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过、奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。

科研本来就是试错的过程，没有试错，哪会有创新？创新本来就是不容易的事情，如果每次创新都会成功，那也就不是创新了。所以，能够创新成功的项目本身就少之又少，研究人员一旦成功也就可以称为天才了。

我们鼓励创新，就要接纳创新失败，如果一旦失败或者犯错，就淘汰并给其贴上标签，那么就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败，不会因为失败而否定大家。

2华为“金钱变知识，知识变金钱”的启发

如果宽容失败，是否在创新上的尝试太过发散呢？

任先生回答说不会。华为是一家有战略耐心的公司，所有的创新和尝试，都是在主航道上做出的选择，由战略做出界定。所有创新项目的选择，已经通过战略做出筛选。

任先生将张开的双手慢慢收拢，做一个形象的比喻就是把所有的信息广泛纳入到战略框架下，然后筛选出与战略相适应的项目。这些筛选出来的项目才会进入公司创新项目集群中，组合各种资源付诸实施。

这个过程可以用两组数据来说明。

据了解，华为2016年研发投入120亿美元，其中30亿美元用于研究创新，涉及2万人，这是一个金钱变知识的过程，即把广泛的信息最终变成与华为公司战略相匹配的知识。

其中用于确定性开发90亿美元，涉及6万人，这是一个知识变金钱的过程，即把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品，让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。

华为认为，做产品不能投机，必须目光长远，投资一些不能立竿见影的项目，但是也不能漫无目的地投资。

例如，华为在2008年就决定投资做一枚芯片（通过华为资料了解到），当时一位高管对团队说：“可能在我的任期内，大家是见不着这枚芯片上市了，但是为了长期竞争力还是要投资。果真，到了2011年年底这枚芯片才研发出来。”

很多企业无法解决短期与长期发展的平衡问题，任正非的“金钱变知识，知识变金钱”的逻辑，可以给大家更好的启发。

发展企业一定要有战略耐心，拒绝机会主义，一定要有长期的投入，不要只关注眼前的竞争。要做到这一点，则需要企业内部形成一种战略共识、长期观念以及价值创造的逻辑。如果企业仅仅考核当期绩效，则很难获得持续的创造力。

3人人都是自己的CEO，请有尊严地放手

“有尊严地放手吧！”

这是《失控》这本书给予我最大帮助的一句话。

很多时候，我们无法放弃过去的经验和认知，总是认为已经具有的能力是一种核心能力，这本书无疑从一个全新的角度，让我们好好地认知自己与改变的环境。

这本约20年前出版的书，在今天互联网行业中得到了出人意料的热烈响应，很大程度上是因为这本书给出了一种暗示：

不必困惑于互联网带来的复杂格局，自然界的很多生态系统同样没有自上而下的管理体系，同样可以实现秩序。

2004年，哈佛商学院企业专家马克·英西蒂和罗伊·莱维恩经过10多年的跟踪研究，合著出版了《关键优势：新型商业生态系统对战略、创新和持续性意味着什么》一书，指出同自然界的生态系统一样，商业界也存在着自己独特的生态系统。该思想对企业营销创新进一步产生了积极的刺激作用。

生物学对「共生」的概念是这样描述的：共生是生物在长期进化过程中，逐渐与其他生物走向联合，共同适应复杂多变环境的一种生物与生物之间的相互关系。共生，既具有组织过程的一般特征，又具有共生过程的独特性。它不是共生单元之间的相互排斥，而是相互激励中共同合作进化。

种合作进化不仅可能产生新的单元形态，而且可能产生共生能量和新的物质结构，表现为共生个体或共生组织的生存能力和增殖能力的提高，体现共生关系的协同作用和创新活动。

但是共生不排斥竞争，它不是自身性质和状态的摒弃，而是通过合作性竞争实现单元之间的相互合作和相互促进。

这种竞争是通过共生单元之间功能的重新分工定位与合作实现的。这段阐述，不仅概括了共生作为一种生物现象的本质特征，也对在人类社会生活中解读共生现象，指导共生行为，提供了标准和指针。

日本的稻盛和夫运用阿米巴经营模式，创造了经营上的神话；美国全食超市的发展也给出例证；中国海尔「人人是创客」的组织变革实践，把6万多名员工转变为自动自发的2000多个自主经营体，并使每一个经营体就像一家自主经营的公司，让每个人变成自己的CEO。

这些领先企业的实践表明，今天企业的发展需要遵循「共生」的逻辑，而其带来的核心变化，就是独立个体的价值创造。

价值创造在组织管理中是根本性的追求。

组织管理的核心命题是：价值创造、价值评价、价值分配。在大部分的组织管理中，人们之所以关注绩效考核，是缘于把绩效考核等同于价值创造。

在无法界定个人价值，或者组织价值大于个人价值时，绩效考核无疑是一种有效的管理方式。但是同样需要关注的是，绩效并不等同于价值创造，有时候，绩效考核恰恰是扼杀价值创造的手段。

当人们习惯于绩效考核时，往往会满足于静态的工作，满足于完成指标，不会主动与顾客关联，这使得注意力转向了内部而不是外部。

更可怕的是，绩效考核会使员工养成满足现状的习惯，没有创新和冒险精神，不愿意做出超值贡献，形成一种非增长型的组织思维惯性。也许在这个意义上，一些企业提出去KPI，是有道理的。

记住，重要的不是绩效考核，重要的是价值创造。

本文陈春花，北京大学国家发展研究院教授，北大BiMBA商学院院长，华南理工大学工商管理学院教授。(江苏领航转）

《环境保护税法》将于2018年1月1日起施行，目前全国大部分省份人大常委会近期已相继审议通过本地区环保税方案，为环保税开征铺平了道路，各地均统筹考虑本地区环境承载能力、污染物排放现状和经济社会生态发展目标要求，在法定幅度内确定了税额方案。

据悉，作为中国第一部专门体现“绿色税制”、推进生态文明建设的单行税法，环保税法规定，应税大气污染物的税额幅度为每污染当量1.2元至12元，水污染物的税额幅度为每污染当量1.4元至14元，具体适用税额的确定和调整，可由各地人民代表大会常务委员会在法定税额幅度内决定。

目前，辽宁、吉林、安徽、福建、江西、陕西、甘肃、青海、宁夏和新疆等省份明确应税大气污染物和水污染物适用税额根据环保税法确定的最低限额征收，即每污染当量分别为1.2元和1.4元。

而浙江、湖北、湖南、广东、广西和西南地区的贵州、云南等省（自治区）制定的税额均略高于环保税法规定的最低税额。其中，云南规定，2018年1月至12月，环保税税额为大气污染物每污染当量1.2元，水污染物每污染当量1.4元；从2019年1月起，大气污染物每污染当量2.8元，水污染物每污染当量3.5元。

江苏、海南和四川确定的税额适中。其中，江苏规定大气污染物和水污染物征收税额分别是每污染当量4.8元和5.6元，四川为3.9元和2.8元。

京津冀和周边省份则普遍对大气污染物和水污染物确定了较高的具体适用税额。日前召开的北京市人大常委会决定，北京市应税大气污染物适用税额为每污染当量12元，应税水污染物适用税额为每污染当量14元，均按环保税法规定的税额幅度上限执行。河北省将环保税大气主要污染物和水主要污染物税额分为3档，分别按照环保税法规定的最低标准的8倍、5倍和4倍执行。最高一档税额为：应税大气污染物每污染当量9.6元，应税水污染物每污染当量11.2元。其他污染物实行全省统一标准，按环保税法规定的最低税额的4倍执行。

除北京市、河北省税额较高之外，山东省也将执行较高的大气污染物税额，但将对不同种类的大气污染物区别对待。根据该省确定的方案，应税大气污染物中的二氧化硫、氮氧化物税额为每污染当量6元，其他大气污染物每污染当量1.2元。

记者了解到，从环保机关征收环境保护费改为税务机关征收环保税，将提高执法刚性，强化企业治污减排的责任。作为一项更加规范、稳定和具有强制性的措施，开征环保税将向企业释放出“控制和减少污染物排放、保护和改善生态环境”的明确信号。对此，相关企业不仅密切关注，而且已经开始积极采取减排措施，着力降低税收成本。

“环保税开征对排污企业又多了一道‘紧箍咒’，然而，这也能倒逼企业转型升级。多年来，新华制药在环保治理上从未‘偷工减料’，先后投入上亿元资金，建设了高浓度废水处理装置、二氧化硫和氮氧化物吸收设施等环保工程项目，污染物排放总量逐步减少，相信企业在未来的市场中享有更多的机遇。”山东新华制药股份有限公司董事长张代铭说。

安徽华电六安电厂有限公司总经理牟爱政表示，环境保护费改环保税让公司感受到国家的环境保护力度越来越大，再一次绷紧了加大减排投入这根弦。一方面，公司将继续加大环保专项资金投入和环保技术改造力度；另一方面，环保税的相关优惠、减免规定对公司来说也是巨大的吸引，公司将积极参与研发和应用污染物排放净化的新技术，让污染物处理更有效率。“我们既要给当地经济发展作贡献，又要保护好绿水青山，实现企业发展与环境保护双赢。”牟爱政说。(江苏领航转）

（2017年12月11日，/HRoot.com/）领先的人力资源服务供应商德勤日前发布《技术趋势2018：交响乐团式的企业》，该年度报告深入研究了企业技术发展的最新趋势。

德勤2018年技术趋势共揭示了八个可能影响业务战略和结果的关键趋势。今年的主题是“交响乐团式的企业”，是一个描述战略、技术和运营跨越边界进行协作的概念。

“技术趋势不再仅仅是首席信息官或首席技术官的责任。它已经成为任何高管、首席执行官甚至董事级别的人都需要谈论的东西，”德勤咨询首席技术官和负责人比尔?布里奇（Bill Briggs）说。“我们现在看到许多前瞻性组织在更具战略性地进行颠覆性变革。他们不是采取单独的、特定领域的变革举措，而是在更加全面地思考探索、使用情况和部署事宜。他们越来越多地关注多个颠覆性技术如何协同工作，从而在整个企业中产生有意义的、可衡量的影响。”

以下是未来18到24个月内可能给各行业带来机遇和挑战的一些具体趋势：

·“无领劳动力”：自动化、人工智能和认知技术的兴起将影响就业和岗位的构成。未来的组织为应对新的人机混合式劳动力，必须改变人才管理的方式，同时培训并增强员工能力、开拓新的人力资源管理流程来管理虚拟员工。

·从区块到区块链：区块正从探索期快速发展为对关键任务打造的生产方案。优先使用和增加采纳驱动了在大组织中协调、整合、统筹多个区块的举措，这可能要在整个价值链中跨越多个区块链。

·数字现实：在下一阶段的增强现实和虚拟现实的发展中，公司将减少对设备新颖性的关注，而是专注于开发策略和高影响力企业的实践案例。随着这一趋势的展开，IT领导者将致力于解决核心集成、云部署、连接和访问方面的持久挑战。

“旧有界限变得模糊不清，” 布里奇继续说。“不是在行业和垂直业务线、业务流程或水平技术平台中进行思考，我们正在进入一个对角线式的世界——超越技术范围和传统组织边界的世界。这些技术趋势正在为解决问题和发现商机提供一种全新的方法。交响乐团式企业是协调统一的，它是趋势的可控性碰撞，与战略、技术和运营和谐地结合在一起，可以从如今的现状中想象未来。” 

Deloitte's Annual Tech Trends Report: How Strategy, Technology and Operations Come Together in"The Symphonic Enterprise"

(Dec. 6, 2017, /PRNewswire/)Deloitte has released "Tech Trends 2018: The Symphonic Enterprise," the latest edition of its annual in-depth examination of emerging trends in enterprise technology.

Deloitte's Tech Trends 2018 spotlights eight key trends that could potentially impact business strategies and outcomes. This year's theme, "The Symphonic Enterprise," is an idea that describes strategy, technology and operations working together, in harmony, across domains and boundaries.

"Technology trends are no longer just the CIO's or CTO's responsibility. It's become a CxO, CEO and even board-level conversation," said Bill Briggs, chief technology officer and principal, Deloitte Consulting LLP. "We now see many forward-thinking organizations approach disruptive change more strategically. Instead of launching separate, domain-specific initiatives, they are thinking about exploration, use cases and deployment more holistically. Increasingly, they are focusing on how multiple disruptive technologies can work together to drive meaningful and measurable impact across the enterprise."

Here is a closer look at some of the trends that could offer opportunities and challenges across industries during the next 18 to 24 months:

·No-Collar Workforce: The rise of automation, artificial intelligence, and cognitive technologies will impact jobs and job families. The organization of the future must rewire talent management for the new hybrid human-machine workforce — simultaneously retraining augmented workers and pioneering new HR processes for managing virtual workers.

·Blockchain to Blockchains: Blockchain is moving rapidly from exploration into mission-critical production scenarios. Advanced use cases and increased adoption drives the need to coordinate, integrate, and orchestrate multiple blockchain initiatives within a large organization, potentially across multiple blockchains across a value chain.

·Digital Reality: In the next phase of augmented reality and virtual reality's evolution, companies are focusing less on the novelty of devices, and are focusing instead on developing strategies and impactful enterprise use cases. As this trend unfolds, IT leaders will work to tackle persistent challenges in core integration, cloud deployment, connectivity and access.

"The old lines are blurring," Briggs continued. "Instead of thinking within industry and business line verticals, and business process or technology platform horizontals, we're entering a world of diagonals – transcending technical scope and traditional organizational boundaries. These technology trends are enabling an entirely new way of solving problems and uncovering business opportunities. The symphonic enterprise is unified; it's the controlled collision of trends, with strategy, technology and operations working in harmony to imagine tomorrow, and get there from the realities of today."

每一次，我都要在乌镇互联网大会分享对未来的看法，一些思考，特别是过去一年的。

一、每个企业都必须要升级

刚才讨论到传统经济向互联网经济和数字经济转型，我个人这样想：未必每个企业一定要转型，但是每个企业都必须要升级，这是因为未来变了，市场变了，规模变了，人数变了，量变了，所以你不变是不可能的事情。

其实过去18年阿里巴巴经历了无数痛苦的转型和升级，今天的阿里巴巴绝不是18年以前的阿里巴巴，今天的阿里巴巴也不是一年以前的阿里巴巴，我们内部反观已经做过的事，都觉得是非常之艰难的转型。

转型一定是痛苦的，我记得有几次转型，9年前内部讨论最激烈的一次决策，就是我们应该把这个公司变成数据公司，因为我们认为未来是云和大计算数据的时代。那是9年前的讨论。

另外一次转型，我们抓住移动互联网的一波潮流，要把自己变得符合移动搜索、移动社交，特别是社交。我们看得非常清楚，社交一定会赚钱，而且会快速成功，但是对于云计算、大数据，30年内我们都不知道它怎么挣钱，但是我们知道这是趋势。

公司的选择：第一，往未来走，第二，往未来10年走，第三，往未来20年走。我们最后决定选择的路径往未来20、30年走。

这个决定最痛苦的就是，第一，你不知道怎么挣钱；第二，做了这个决定你也不知道怎么活下来。

后来整个移动社交、移动端各种应用出来之后，有没有痛苦过？当然痛苦过，但是我们知道我们选择了未来，就只能毫不犹豫的走下去。

到今天为止，大家对云计算、大数据有了点感觉，大家觉得这是一个趋势、未来。而我们在9年以前做了这个决定，在今天看来这个决定是正确的，但当时是极其痛苦的。

还有一个决定，5、6年之前，大家都在PC上做电子商务，突然我们认为移动互联网手机购物一定是未来。我们做这个决定的时候，移动手机购物只占整个购物的不到5%，但你如果不做这个决定，也许真不往移动手机走，但我们的感觉一定从PC走向手机。

当时我们内部讨论过，手机这么小的屏幕怎么购物啊？大部分的人认为手机太小，不可能成为电子商务未来购物的趋势，后来我们认为不管怎么样，这一定是未来，因为年轻人并没有觉得手机屏幕小，是我们这帮老头子认为手机屏幕小了。

二、怎么能走向“数字经济”？

到今天为止，这个痛苦终于值得。

我们曾“All in无线”，如今，双十一近90%的交易量是在手机端实现的。一旦要做这个决定是非常痛苦，走的路上也是非常痛苦，各位你想好了没有？今天从传统经济走向数字经济是必然，你选择也得走，不选择也得走，但关键是怎么走。

我相信今天已经不需要讨论，要不要走向数字经济，绝大部分就必须往这方面走，但怎么走？

第一，一把手要改革。

说要改革说了很久，不改上面的人不行，一把手、领导要改变，进行领导力升级。企业也一样，你小企业的时候没问题，企业规模超过100亿收入的时候，领导者一定必须升级。境界高未必做得成大企业，但是一个大企业的领导者必须境界高。

我们经常讲赢在细节，输在格局，大企业一般都输在格局上。因为大企业的事情太多，领导必须站得高，哪些问题事今天一定要跨过的，哪些问题可能放在明天跨，这些优先级才是领导力。

第二，组织要变革。

很多人说我战略变了，但是我组织没变，依旧是张三、李四在做事，这就会永远停留在学术讨论层面。

各个部门，从政府到机构到所有的企业，我们要转型、要升级。第一领导没变，第二组织没变，第三我们愿景变成乐观，原来我们判断10年是这个样子，未来会不会有变，如果愿景变了组织必须变，领导力必须提升，这样去思考，我相信我们才有可能。

至于什么叫新经济、旧经济，我自己觉得新经济是短暂的，我同意WEF那位朋友讲的，什么新经济、旧经济最后就是经济，此时此刻称之为新经济。

“新零售、新制造、新技术、新能源、新金融”在这几年内称为新，过几年就是老，提出新的概念，是希望大家记住我们今天面临这样一种挑战和机遇。

你必须改变自己，衣服今天新明天就旧了，企业也一样，我希望大家要记住，我的看法是人人都需要升级。

三、实体经济和虚拟经济

互为硬币的两面

另外分享几个观点和看法，关于实体经济和虚拟经济。

其实实体经济和虚拟经济是一个硬币的两面，不能说，大力发展实体经济，就不发展虚拟经济。

什么是虚拟经济？一般来说，金融为虚拟经济，我们国家要发展实体经济，一定要发展好虚拟经济。虚拟经济过去是发展得不好不完善，而不是不要发展，这两个千万不要对立起来。

第一，实体经济离不开金融的支持，金融更离不开发展实体经济。我们国家的虚拟经济就尤其在金融领域里面是发展得太不完善，更要进行发展，不要把哪个忘记了，只有这个样子才是正常的。

第二，发展所谓的实体经济，又把它统一成是制造业。其实实体经济中一个重要的组成部分是服务业。服务业和制造业也是一个硬币的两个方面，尤其像我们这样的发展中国家，中国有14亿人口，没有现代服务业，怎么解决就业？

大家挖空心思讲大力发展制造业，制造业接下来的趋势是人工智能和机器人为主，今后制造业不解决就业，就业会越来越少，我们的就业到底该去哪里？如果我们的技术为技术而技术，为先进而先进，让很多人茫然，我们的社会就真的出问题了。

要真正做好的是这帮人转型出来该干什么，所以我觉得首先要发展大力发展现代服务业。而且美国以及欧洲很多制造业先进国家之所以先进，是因为他们把低端制造业转移给了发展中国家，大力发展现代服务业。

金融体系在高科技领域发展起来后，因为他的制造业越来越高端，制造业的高端首先要建立强大的现代服务业基础。更何况未来没有纯制造业、没有纯服务业。未来的制造业一定是服务业，尤其到了IOT时代，你的纯制造时代已经过去了，未来的服务业一定是制造业。

我昨天也讲过一个例子，你说海底捞到底是制造业还是服务业？海底捞大家都认为它是服务业，我认为它属于制造业，它从火锅料的采购到一路切，其实只有把菜品端上来那一刻是服务业。

你说BAT是制造业还是服务业？我说是制造业，我们制造了大量的数据，处理信息制造过以后，跟别人去分享。

有的人讲我只做服务业我不做制造业，或者我只做制造业不做服务业，我觉得都不靠谱。我们要辩证地思考，看未来的形势，判断未来的趋势调整你的策略，这是我的看法。

我们国家，特别是发展中国家，非洲、东南亚一带一定要思考到高科技来了以后我们人该怎么办，现在人人都在担心就业，人人都在担心会失去工作，但我们一定不缺工作，只是我们缺乏想象力，这是我的一个看法。

我们国家要大力发展实体经济中的现代服务业，并且我们在大力发展数字经济。

阿里巴巴如何转型，我们如何走向数字经济？

9年前决定整个阿里巴巴走向大数据、云计算的时候，我在公司内部讲过一句话，“我们把一切业务数据化，一切数据业务化”。

我们所有的业务必须数据化，因为只有所有的业务变成数据，我们才有可能进入数据时代，但是未来我们所有的数据要业务化，因为只有这样数据才会为社会服务为客户服务。

这些问题我觉得要用制度去保障，用组织去保障，用人去保障，保障你的信念，保障你相信的未来。

四、新经济是

创造力经济、想象力经济

最后谈一个观点，今天我们所有的人不要纯考虑数字经济、传统经济，好像我很传统似的，其实今天很多传统经济技术含量非常之高，很多数字经济我其实也不是很好，我觉得他们还是胡思乱想。

什么叫做新经济？

其实是创造力经济、想象力经济，我们去创造，我们去想像。什么是“新”？“新”就是创造力、想象力。

我觉得我们不能因为自己的知识欠缺，不能因为自己的境界欠缺，阻碍了自己的想象力。我们更不能因为自己的境界比较低，我们自己的想象力比较低，我们的知识结构比较低去限制别人的想象力。

想象力经济和创造力经济就是今天所谓的“新”字。很多未来在今天是很难想像的，30年以后的事情，大家想像不了。阿里经历18年走到今天，大家也没有想像到。

估计别人80年的努力没有我们18年多，别人80年犯的错误没有我们18个月犯的多，别人80年加班加点没有我们18年多。我们18年来坚持一点一点地比别人大一点，但未来的18年、20年，无数的企业无数的组织会依靠互联网、大数据的变化。

你是否准备好像我们这样加班加点？你是否准备好像我们公司内部大家为决策敲桌子砸板凳，3天、5天不讲话但最后还要一起干？这些都是转型的痛苦。

我们都觉得转型很重要，但你愿意为此付出代价吗？我们也好，是BAT也好，之所以成为BAT，背后的强大动力，是因为我们相信未来。

记得我去年讲的话，很多人因为看见而相信，但是我们这些人因为相信而看见。我们相信它是未来，我们看见它是未来，我们把它变成未来，这个才是转型过程中我们每个人心中都要有的东西。

五、你必须要有平台的思想

当然，刚才华为的同事讲，很多人担心要么你成为平台，要么你被平台化，我自己觉得，其实被平台化也是蛮好的事情。

第一次技术革命诞生了工厂，第二次技术革命过去100年诞生并强化了公司，第三次技术革命将诞生平台性企业。而我们国家目前对平台性企业、平台性经济的理解，十分重视，其实不仅是我们国家，全世界都比较重视。

平台性最主要的思考是让别人越来越强大；平台性最重要的思想和理念是共享。跟上世纪“以我为主”的思考变革不同，它必须是以别人为思想，这一点未必每个人都做得到。

平台要有强大的服务能力，平台要有强大的制造能力，平台要有强大的以别人利益为中心的能力，这是本世纪新技术诞生出的事物。

有一点是肯定的，你的企业未必能成为平台，但你的企业必须要有平台的共享思想、分享思想，因为只有这样的思想让别人、让你的客户更强大。

大企业像我们这样，就我们的平台是希望小企业越强大，年轻人越强大，但你如果是小企业，就应该把自己的公司的思想定为：让你的员工更强大，让你的客户更强大，让你的合作伙伴更强大。这也是平台思想。

你未必要有平台的能力，但你必须要有平台的思想和平台的修为，这才是最重要的。

未来世界不是每个国家都有大平台，就像“航母”是一个平台，但是请问全世界有多少国家造得起航母，能造航母，能运营航母？“航母”就是平台的思想，将会对本世纪和下世纪的整个经济发生巨大的变化，而作为经济体平台的运营者，公司越大，担当的责任越大。

今天如果重新来过，我不愿意把阿里巴巴变成平台，因为平台太复杂，你担当了很多政府应该做的事情，但这不是因为我们干的好，是因为技术和这种为人民服务的思想。很多事情要用技术保障，要用组织保障，要用领导力保障。

这是我讲的一些观点和看法，未必是很对的，但只是给大家一些思考。

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企业之间的竞争归根结底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业员工培训计划的竞争。未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快;重视新员工培训方案的规划、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，从而提高企业核心竞争力。

如何将员工培训计划做得更出色是很多企业培训经理们面临的一个严峻的考验与挑战。本文提出了分六步走的方案。

1

计划重视培训年度规划

明确培训重点目标

企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培训规划，必须从根本上重视培训规划，不能将培训看成可有可无的事情。

一个好的培训规划绝不会只是一些培训课程的组合，一个差劲的培训规划往往只会浪费大量的资源，却得不到任何效果。只有从思想上重视培训规划， 明确培训重点目标，才能够正确对待培训规划，也才能够制定出有效的培训规划。

2

员工培训计划要系统分析培训需求

有的放矢切入实际

企业整体的培训需求可以从五个方面来进行分析：

企业发展战略、年度工作计划、企业文化、行业特性和企业发展阶段。

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部门培训需求主要是征求各部门主管的需求，由其根据部门的工作目标来提出自己的需求。

员工个体培训需求则可以通过发放培训需求调查问卷的形式来完成，并由部门主管来判断是否符合企业的需求。这样培训满足的不仅是企业的培训需求， 还满足了部门及员工的培训需求。

3

员工培训计划要建立培训课程目录

制定课程开发计划

培训需求分析完成后，下一步就是为实现这些需求而安排培训课程。从需求的频率来分，培训课程可分为常规课程和随机课程两类。

对于常规课程，培训管理者应该分门别类建立完整的课程目录，加强对课程的管理，并保证课程的延续和持续改善。

根据课程目录制定年度培训课程开发计划，通过确定问题，与企业领导层讨论就需要解决的问题达成共识，进行自我分析， 确定可行的方案，并分析选择的标准等方法，从而使培训更系统、更完善。

4

员工培训计划推行培训案例征集

有效性、吸引力倍增

实际工作中发生的案例是最好的材料，把工作案例提交给培训师，由培训师根据案例来组织课程，培训不可能不再具有针对性。结合员工实际工作中的案例，培训时不再拿世界知名的企业说事，培训对员工的吸引力增强了，也让员工感觉讲师讲的就是自己身边真实的状况，可以随时随地就用得着。

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企业应建立培训案例征集制度，由各部门管理者和员工收集整理提交工作中遇到的典型案例。

同时，企业的培训管理者本身也要经常到各部门了解工作的情况，收集对培训有用的案例。

5

员工培训计划制定岗位技能表

系统分析员工的培训需求

实现员工培训计划的系统性，必须系统分析每个岗位所应具备的知识与技能，制定岗位技能表及培训训练活动的具体实施方案，细化各项学习内容和考核目标，根据员工缺乏的技能再来组织培训。

这是一项复杂的系统工作，不是一个部门，也不是短时间内所能完成的工作，但企业要真正地提高员工的素质，培训真正地要提升水平，使培训更系统，这是必不可少的一环。

当这项工作完成之后， 许多问题就迎刃而解，培训工作也变得更有效、更系统。

6

员工培训计划推行教练体系

全面提高培训效果

培训效果是培训管理者最头痛的问题。在企业内部建立一支讲师队伍，或者把内部培训师训练成一支讲师队伍， 针对一些重要的课程与技能，针对一些重点的员工，采取培训加讲师的方式，则能极大的提高培训效果。

要想做好企业培训决非易事，选择一至三个年度工作重点，作为突破口是明智的选择。这也是企业在进行新一年度培训规划时所应采取的策略，从而提供最好、最满意、最有用的服务给企业受训群体。

好了，今天的分享就到这里，环球君