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实力解析：KPI、OKR、KPA到底都是啥？
企业只用一种绩效考核工具，能应对不同的部门职能的需求吗？
01什么是KPI关键绩效指标
KPI（key performance indicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
通常情况下，KPI主要于两个方面：
一方面于企业的战略目标，另一方面于部门和岗位的职责。
KPI的主要目的是：明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标的理论基础：于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
02什么是KPA关键绩效事件
企业在生产经营过程中，产生大量的信息，这些信息彼此都处于零散状态，如何有效的收集，并对其中的信息进行处理，尤其是非业务部门的工作特性，日常的事务性、杂事多、重复性、临时性等工作多。而且又无法有效衡量。
如何考核？
KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件，是指在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的，这些事件（任务）的结果会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。
KPA关键绩效事件的理论于陈镭所著的《中国式绩效—突破绩效困境》这本书，书中系统介绍了KPA在企业中的有效运用，并与KPIBSCMBO等主流绩效工具相比的优势。
KPA有效解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题。通过关键事件定义，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。可以有效的对非业务部门进行细化考核。从而解决了非业务部门在绩效考核中，指标很难量化，而陷入绩效困境。
KPA于目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责，没有愿景、战略、目标绩效考核同样可以进行，较为符合目前国内企业经营管理现状。
KPA正是以结果为导向，将企业的目前管理实际相结合，以目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责为结果导向，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。结果清晰、容易界定，便于落实，并在实施中加以不断改进和完善。
公司员工的整体绩效评价，TOP 20%是绩效表现良好的，Bottom 10%是绩效表现差的，Middle 70%的员工是处在这中间状态，处于正态分布状态。这就是杰克韦尔奇提出的绩效正态理论。根据KPA事件的影响结果重要程度，每个人的工作同样按正态分布，可以分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。
不可接受事件是指：
该事件的发生会直接产生，公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响，这类事件的发生会直接起到负面作用，是一次事故。
设定不可接受事件，就是将风险、危机、危害的界限明确，使员工尽量不要触犯，一旦触犯就要受到绩效扣分的惩罚。
如：没有完成业绩指标、技术原因导致网络瘫痪、财务资料泄密、重大活动接待工作失误客人不满意、法律文本出现失误导致诉讼失利、员工争议处理不当引发仲裁等。
可挑战事件是指：
该事件的发生会直接产生，有助于公司或部门业绩提升达成、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。
设定可挑战事件，就是明确方向，促使员工努力达成，一旦实现作为绩效加分进行奖励。如：超额完成业绩指标、高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉等。
日常事务是指：
在不可接受事件和可挑战事件之间的工作，就是员工日常的本职工作，是属于份内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都是职责所定。这类事件的正常完成，不会直接影响公司或部门业绩、经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施、上级批评或表扬。
当然如果这类日常事务不能顺利完成，还可以通过一些补救方式，及时挽回负面影响，除非是事情做砸了，这样就要转入到不可授受事件，进行绩效惩罚。
设定日常事务，就是让员工完成本职工作中最基础部分，不要忽视了这块内容，而且这块日常事务工作，占员工时间的比例达成70%。如：工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。
03什么是OKR
OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
OKR的指导原则：
1、OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
2、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分
两个不同：
1、O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
2、个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。
01什么是KPI关键绩效指标
KPI（key performance indicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
通常情况下，KPI主要于两个方面：
一方面于企业的战略目标，另一方面于部门和岗位的职责。
KPI的主要目的是：明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标的理论基础：于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
02什么是KPA关键绩效事件
企业在生产经营过程中，产生大量的信息，这些信息彼此都处于零散状态，如何有效的收集，并对其中的信息进行处理，尤其是非业务部门的工作特性，日常的事务性、杂事多、重复性、临时性等工作多。而且又无法有效衡量。
如何考核？
KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件，是指在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的，这些事件（任务）的结果会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。
KPA关键绩效事件的理论于陈镭所著的《中国式绩效—突破绩效困境》这本书，书中系统介绍了KPA在企业中的有效运用，并与KPIBSCMBO等主流绩效工具相比的优势。
KPA有效解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题。通过关键事件定义，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。可以有效的对非业务部门进行细化考核。从而解决了非业务部门在绩效考核中，指标很难量化，而陷入绩效困境。
KPA于目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责，没有愿景、战略、目标绩效考核同样可以进行，较为符合目前国内企业经营管理现状。
KPA正是以结果为导向，将企业的目前管理实际相结合，以目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责为结果导向，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。结果清晰、容易界定，便于落实，并在实施中加以不断改进和完善。
公司员工的整体绩效评价，TOP 20%是绩效表现良好的，Bottom 10%是绩效表现差的，Middle 70%的员工是处在这中间状态，处于正态分布状态。这就是杰克韦尔奇提出的绩效正态理论。根据KPA事件的影响结果重要程度，每个人的工作同样按正态分布，可以分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。
不可接受事件是指：
该事件的发生会直接产生，公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响，这类事件的发生会直接起到负面作用，是一次事故。
设定不可接受事件，就是将风险、危机、危害的界限明确，使员工尽量不要触犯，一旦触犯就要受到绩效扣分的惩罚。
如：没有完成业绩指标、技术原因导致网络瘫痪、财务资料泄密、重大活动接待工作失误客人不满意、法律文本出现失误导致诉讼失利、员工争议处理不当引发仲裁等。
可挑战事件是指：
该事件的发生会直接产生，有助于公司或部门业绩提升达成、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。
设定可挑战事件，就是明确方向，促使员工努力达成，一旦实现作为绩效加分进行奖励。如：超额完成业绩指标、高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉等。
日常事务是指：
在不可接受事件和可挑战事件之间的工作，就是员工日常的本职工作，是属于份内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都是职责所定。这类事件的正常完成，不会直接影响公司或部门业绩、经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施、上级批评或表扬。
当然如果这类日常事务不能顺利完成，还可以通过一些补救方式，及时挽回负面影响，除非是事情做砸了，这样就要转入到不可授受事件，进行绩效惩罚。
设定日常事务，就是让员工完成本职工作中最基础部分，不要忽视了这块内容，而且这块日常事务工作，占员工时间的比例达成70%。如：工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。
03什么是OKR
OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
OKR的指导原则：
1、OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
2、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分
两个不同：
1、O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
2、个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。
2017-07-04
敏捷绩效2.0，你的变革如何了？
森豆saying：关于绩效评估的讨论一直没有停歇，绩效管理变革的尝试也一直在路上。但是好像不管怎么变革怎么讨论，绩效管理的本质还是离不开目标导向、即时反馈、以员工发展为核心。也许变革和尝试的过程很艰辛也很平淡，没有惊天和动地，但就像一句广告语说的：普通的改变，终将改变普通。
过去5年间，企业一直在尝试推行新的绩效管理方法，特别是近两年来被大家热捧的OKR，仿佛成为了绩效变革的法宝，尤其受新兴互联网新贵们的追捧。
今天，有些企业已经度过了试验阶段，开始大范围推广新型绩效模式。新的绩效管理方法已经开始发挥作用，逐步提高企业生产力并变革企业文化。
据《2017德勤全球人力资本趋势报告》分析，重塑绩效管理体系正加速发展，79%的高管将其列为首要任务；在重新设计绩效管理的企业中，有90%的企业在员工敬业度方面有直接改进，96%的企业反馈其流程更加简化，83%的企业称其员工和经理之间的沟通质量有所提升。
可见，绩效变革取得初步胜利。
首先，目标驱动。员工制定目标不是为了罗列都做了哪些工作，也不是为了最后能给一个目标完成情况的最终得分，而是要通过目标的设定，实现员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架，是一种帮助整个公司目标一致，聚焦在最重要的事情上的管理方法。
其次，实时反馈。要从一年一次的绩效面谈变为实时反馈。实时反馈可使员工不断地重设目标、改进工作，并对所努力付出的工作感到自身价值。
反馈频率可以按周、双周、月度、季度，甚至随时来做。
反馈要更轻量化，80、90后已经成为企业中的主力军，他们的工作模式已经非常互联网化，他们习惯社交平台上的直接、简短的交流，这就可以通过技术化手段、一些反馈工具来帮助建立员工之间的反馈渠道。同时也积累了大量的反馈建议，便于分析员工改进路径等。毕竟，成长和发展已经成为提升新生代员工敬业度的最重要因素。
反馈需要双向的，甚至多向的，不仅仅是经理给员工的反馈，也可以是同事之间的。可以利用技术手段，根据员工邮件、协作等社交数据，计算出协作最多的同事，主动邀请其进行反馈，这样更有针对性。反馈要与员工工作或个人发展目标（能力）相关。
反馈并不只是绩效考核结束时的绩效面谈，而应贯穿整个绩效流程。从开始设立目标，经理就应该和员工做1对1面谈，辅导员工明确工作重点，设置有挑战性的目标。然后可以按季度/月度进行绩效沟通。员工之间的反馈可以是随时的，员工可以主动邀请同事给予自己反馈，也可以主动给他人反馈；经理也可以邀请他人为下属做反馈。反馈可以公开也可以不公开，重点在于“改进”。这样有助于多方面帮助员工成长。
反馈也是有针对性的，不要只是一个随机的对话或聊天。一般来讲，反馈主要针对两方面，一个是对事情，一个是对人。可以是针对工作目标完成情况的反馈，是针对员工个人技能或能力发展方面的反馈，也可以主动就某个问题发起反馈。我们可以设置一些具体的反馈模板或话术，便于指引反馈者做有效、具象的反馈。
最后，强调基于员工贡献的评估，激发员工潜能。这样才能够让员工更乐于接受有挑战性的目标，有效避免强制分布模式下轮流坐庄的现象，更能促进员工之间的协作精神。
敏捷绩效的本质：强调目标透明、聚焦，注重持续反馈和辅导，激发员工的主动性和创造性，弱化绩效评估。
在绩效变革过程中，HR经常会遇到如下三个棘手的问题：
采用新绩效，就要“取消绩效评估”么？
“绩效评估”并不是过时了，而是如何更科学、更全面地去衡量，去评价，不是不评估，而是评估方式的转变，是基于员工贡献和价值产出的评估。
持续反馈，应该怎么做？
要建立积极、正向、即时、双向的反馈文化，要有针对地提建设性的反馈意见，而且要贯穿在整个绩效管理全流程中，而不仅仅是绩效面谈时的昙花一现。
推行了OKR，奖金怎么分？
要基于员工贡献和其他相关因素（如公司整体业绩完成情况、外部对标、预算等因素）进行奖金的发放、薪酬的调整、晋升、人员发展等应用。而不能仅依赖单一指标数量的完成情况，那样就无法起到员工激励作用。
不管是采用哪种绩效管理的工具、方法，背后实质还是要建立起一个透明、聚焦、及时辅导反馈、帮助员工成长、激发员工潜能的文化，最终实现员工成功、企业成功的真正一体共赢。在这个过程中，北森愿意跟您一起同行，一起见证员工成长、企业成功。
过去5年间，企业一直在尝试推行新的绩效管理方法，特别是近两年来被大家热捧的OKR，仿佛成为了绩效变革的法宝，尤其受新兴互联网新贵们的追捧。
今天，有些企业已经度过了试验阶段，开始大范围推广新型绩效模式。新的绩效管理方法已经开始发挥作用，逐步提高企业生产力并变革企业文化。
据《2017德勤全球人力资本趋势报告》分析，重塑绩效管理体系正加速发展，79%的高管将其列为首要任务；在重新设计绩效管理的企业中，有90%的企业在员工敬业度方面有直接改进，96%的企业反馈其流程更加简化，83%的企业称其员工和经理之间的沟通质量有所提升。
可见，绩效变革取得初步胜利。
其实对于企业来讲，不管使用的是最火热的OKR，还是CPM持续绩效管理，这种新型绩效管理的本质都是目标导向、即时反馈、以员工发展为核心，我们把这种模式总结为敏捷绩效。
首先，目标驱动。员工制定目标不是为了罗列都做了哪些工作，也不是为了最后能给一个目标完成情况的最终得分，而是要通过目标的设定，实现员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架，是一种帮助整个公司目标一致，聚焦在最重要的事情上的管理方法。
其次，实时反馈。要从一年一次的绩效面谈变为实时反馈。实时反馈可使员工不断地重设目标、改进工作，并对所努力付出的工作感到自身价值。
反馈频率可以按周、双周、月度、季度，甚至随时来做。
反馈要更轻量化，80、90后已经成为企业中的主力军，他们的工作模式已经非常互联网化，他们习惯社交平台上的直接、简短的交流，这就可以通过技术化手段、一些反馈工具来帮助建立员工之间的反馈渠道。同时也积累了大量的反馈建议，便于分析员工改进路径等。毕竟，成长和发展已经成为提升新生代员工敬业度的最重要因素。
反馈需要双向的，甚至多向的，不仅仅是经理给员工的反馈，也可以是同事之间的。可以利用技术手段，根据员工邮件、协作等社交数据，计算出协作最多的同事，主动邀请其进行反馈，这样更有针对性。反馈要与员工工作或个人发展目标（能力）相关。
反馈并不只是绩效考核结束时的绩效面谈，而应贯穿整个绩效流程。从开始设立目标，经理就应该和员工做1对1面谈，辅导员工明确工作重点，设置有挑战性的目标。然后可以按季度/月度进行绩效沟通。员工之间的反馈可以是随时的，员工可以主动邀请同事给予自己反馈，也可以主动给他人反馈；经理也可以邀请他人为下属做反馈。反馈可以公开也可以不公开，重点在于“改进”。这样有助于多方面帮助员工成长。
反馈也是有针对性的，不要只是一个随机的对话或聊天。一般来讲，反馈主要针对两方面，一个是对事情，一个是对人。可以是针对工作目标完成情况的反馈，是针对员工个人技能或能力发展方面的反馈，也可以主动就某个问题发起反馈。我们可以设置一些具体的反馈模板或话术，便于指引反馈者做有效、具象的反馈。
最后，强调基于员工贡献的评估，激发员工潜能。这样才能够让员工更乐于接受有挑战性的目标，有效避免强制分布模式下轮流坐庄的现象，更能促进员工之间的协作精神。
敏捷绩效的本质：强调目标透明、聚焦，注重持续反馈和辅导，激发员工的主动性和创造性，弱化绩效评估。
在绩效变革过程中，HR经常会遇到如下三个棘手的问题：
采用新绩效，就要“取消绩效评估”么？
“绩效评估”并不是过时了，而是如何更科学、更全面地去衡量，去评价，不是不评估，而是评估方式的转变，是基于员工贡献和价值产出的评估。
持续反馈，应该怎么做？
要建立积极、正向、即时、双向的反馈文化，要有针对地提建设性的反馈意见，而且要贯穿在整个绩效管理全流程中，而不仅仅是绩效面谈时的昙花一现。
推行了OKR，奖金怎么分？
要基于员工贡献和其他相关因素（如公司整体业绩完成情况、外部对标、预算等因素）进行奖金的发放、薪酬的调整、晋升、人员发展等应用。而不能仅依赖单一指标数量的完成情况，那样就无法起到员工激励作用。
不管是采用哪种绩效管理的工具、方法，背后实质还是要建立起一个透明、聚焦、及时辅导反馈、帮助员工成长、激发员工潜能的文化，最终实现员工成功、企业成功的真正一体共赢。在这个过程中，北森愿意跟您一起同行，一起见证员工成长、企业成功。
2017-07-04
五定工作法，薪酬留人so easy
最近正值跳槽旺季，这不，一企业发现公司人员流失严重，公司针对此现象，对公司展开了诊断，并着重对薪资满意度进行了诊断，经诊断发现：认为“不错，我非常满意的”仅占10.63%;认为“一般，不太满意的”占62.67%。当老板看到这个诊断结果后，意识到自已企业薪酬待遇上存在着严重问题……
那么小编今天就给大家带来，解决薪酬留人可以采用的五定工作法：
1
定战略
即根据公司发展战略，在设计薪酬操作的时候，HR就要考虑到薪酬如何能够协同企业未来的发展战略或短期内企业年度经营目标。在薪酬操作里，要对薪酬的战略进行前瞻性的思考，其思考主要围绕下述两个层面。
1
薪酬目标
也就是说设计新的薪酬管理体系，主要能够支持企业年度经营哪些目标的实现，是侧重于人才的吸引战略，还是稳定战略，不同的目标薪酬结构也是不一样的。
2
薪酬策略
策略就是支持的关键战略举措，在薪酬方面的关键战略举措有领先策略、对应策略、跟随策略（此三种策略在《如何使“调薪”上下满意》的课程中有详解），HR的我们要依据这三方面进行思考。
2
定结构
立足于公司战略或年度经营目标，以业务思维为导向，把薪资体系构成的基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金等进行确定和优化。尤其是基本、职位、绩效这三项比例的合理化是指导我们薪酬操作的一个基本的依据。
1
基本工资
基本工资对企业来说一般是通用型，层级不同稍有差别，以满足或略高于当地最低工资水准即可，这是薪酬的刚性。
2
岗位工资
根据不同岗位的工作分析，以科学准确的岗位评估，来确定其价值，来体现岗位的薪酬，从而使达到员工内心的平衡。
3
绩效工资
根据业绩达成，来确定绩效工资高低，不同层级的员工，其占整个薪资总额比例也不同。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%。
3
定价值
以价值思维为导向，立足HR于专业，依据绩效考评，设计出合理并且能真成激励员工的绩效考评体系，从而真正体现出绩效薪酬的价值，否则，将会导致员工对企业的薪酬体系不满，产生不利影响。
4
定激励
以战略思维为导向，促使核心员工与企业共谋发展，给予核心员工适当的期权激励。
5
定预防
以问题思维为导向，在制定薪酬体系时，要预防如下问题：
1
薪酬差异
公司的核心人才（中高层、技术人员）与基层员工薪酬水平差异不能太大。如差异达到8-10倍以上，则基层员工与核心人才的关系疏远甚至僵化。轻则使基层员工情绪低落，士气下降，重则是工作难以开展。
2
发放时效
薪酬发放不按约定时间兑现，会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失。会使外部投资者对该企业丧失信心，同时也会造成员工流失并成为劳动部门的稽核对象。
3
分享适度
战略或年度目标实现时，要记得“利润为大家创，收益要分享”，但要把握好度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，公司到时损失的会更大。
总之，在制定薪酬体系时，如按上述五定：定战略、定结构、定价值、定激励、定预防全面着手，除了能使HR伙伴们制作一份完善的薪酬体系，同时也能为您的“薪酬”留人增加火力。
那么小编今天就给大家带来，解决薪酬留人可以采用的五定工作法：
1
定战略
即根据公司发展战略，在设计薪酬操作的时候，HR就要考虑到薪酬如何能够协同企业未来的发展战略或短期内企业年度经营目标。在薪酬操作里，要对薪酬的战略进行前瞻性的思考，其思考主要围绕下述两个层面。
1
薪酬目标
也就是说设计新的薪酬管理体系，主要能够支持企业年度经营哪些目标的实现，是侧重于人才的吸引战略，还是稳定战略，不同的目标薪酬结构也是不一样的。
2
薪酬策略
策略就是支持的关键战略举措，在薪酬方面的关键战略举措有领先策略、对应策略、跟随策略（此三种策略在《如何使“调薪”上下满意》的课程中有详解），HR的我们要依据这三方面进行思考。
2
定结构
立足于公司战略或年度经营目标，以业务思维为导向，把薪资体系构成的基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金等进行确定和优化。尤其是基本、职位、绩效这三项比例的合理化是指导我们薪酬操作的一个基本的依据。
1
基本工资
基本工资对企业来说一般是通用型，层级不同稍有差别，以满足或略高于当地最低工资水准即可，这是薪酬的刚性。
2
岗位工资
根据不同岗位的工作分析，以科学准确的岗位评估，来确定其价值，来体现岗位的薪酬，从而使达到员工内心的平衡。
3
绩效工资
根据业绩达成，来确定绩效工资高低，不同层级的员工，其占整个薪资总额比例也不同。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%。
3
定价值
以价值思维为导向，立足HR于专业，依据绩效考评，设计出合理并且能真成激励员工的绩效考评体系，从而真正体现出绩效薪酬的价值，否则，将会导致员工对企业的薪酬体系不满，产生不利影响。
4
定激励
以战略思维为导向，促使核心员工与企业共谋发展，给予核心员工适当的期权激励。
5
定预防
以问题思维为导向，在制定薪酬体系时，要预防如下问题：
1
薪酬差异
公司的核心人才（中高层、技术人员）与基层员工薪酬水平差异不能太大。如差异达到8-10倍以上，则基层员工与核心人才的关系疏远甚至僵化。轻则使基层员工情绪低落，士气下降，重则是工作难以开展。
2
发放时效
薪酬发放不按约定时间兑现，会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失。会使外部投资者对该企业丧失信心，同时也会造成员工流失并成为劳动部门的稽核对象。
3
分享适度
战略或年度目标实现时，要记得“利润为大家创，收益要分享”，但要把握好度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，公司到时损失的会更大。
总之，在制定薪酬体系时，如按上述五定：定战略、定结构、定价值、定激励、定预防全面着手，除了能使HR伙伴们制作一份完善的薪酬体系，同时也能为您的“薪酬”留人增加火力。
2017-07-04
超六成白领认为自己过劳肥：吃不好睡不够
“每天从早忙到晚，累得够呛，本以为会变瘦，结果体重反而一路飙升。”这是在某互联网公司工作的白领王晶的吐槽，不过，这是许多白
领职场生活的一个缩影。日前，人力资源服务机构中智外企服务分公司发布了一组白领健康数据。在随机调查的数千名白领中，超过六成的
白领认为自己“过劳肥”。对此健康专家表示，“过劳”确实会“肥”，主要原因是睡眠不足、运动量少、饮食不规律以及压力过大。
调查：半数白领认为“老”3岁
此次调查通过微信随机的形式，对数千名白领进行了问卷调查。调查数据显示，有62.27%的白领认为自己存在“过劳肥”现象，认为自己胖
了10斤以上的白领占27.36%。
另外，有69.81%的白领认为自己存在“过劳衰”现象，其中认为自己“老了”3岁以上的白领占50.94%。
尽管上述数据仅仅为白领们的个人感知，但白领群体普遍存在的“亚健康”现象已经成了不能回避的事实。 根据中智北京联合中国健康促进
与教育协会医院分会2016年发布的《北京白领健康调研白皮书》显示，颈椎病、超重/肥胖、龋齿、慢性咽炎、痔疮、腰椎病、腰肌劳损、胃
炎、高血脂、妇科疾病已经成为北京白领群体的十大常见病。
在调查中，有超过八成的白领支持将“过劳衰”列入工伤，同时也有65.09%的白领支持将“过劳肥”列入工伤。而在后期对于42家企业HR的
补充访问中，支持将“过劳衰”和“过劳肥”列入工伤的HR比例分别是78.57%与52.38%。
专家：四大原因造成“过劳肥”
认为自己“过劳肥”有没有科学依据？对此，北京协和医院肠外肠内营养科主任医师陈伟表示，“过劳肥”即过分的劳累产生的肥胖状态，
造成这一结果的主要有四大原因。
第一个重要成因是睡眠减少了。“不是不想睡，是没时间睡。”陈伟说，白领工作节奏快了以后，大家只有牺牲自己的休息时间。而研究指
出，睡眠缺乏影响体内的一种激素“瘦素”的分泌，它是维持体重的重要元素，在20世纪90年代中期被发现，又叫消脂素，其主要作用就是
遏制食欲，使人产生饱腹感。而瘦素分泌减少，饥饿激素会增加，身体便会渴望更多的高脂肪、高碳水化合物，从而进入恶性循环；第二个
原因是运动少，每周运动时间如果低于150分钟，肥胖的几率会明显增加；第三个原因是吃饭没规律，饥饿时间太长，吃饭的时候就很容易超
标。
第四个原因是精神压力过大，压力升高易致肾上腺皮质醇指数居高不下，从而增加人的食欲，提高对碳水化合物的需求。尤其是女性，在高
压下最爱吃甜品、奶油类食品和咸味小吃。“这也是跟大脑有关系，人在吃高脂肪的东西时，会给大脑带来一个欣快感，叫作内啡呔释放。
所以我们要学会释放自己的压力”。
措施：作为职业疾病进行干预
北京晨报记者采访了解到，现如今企业在员工健康福利上的投入还以“事后干预型”福利为主，提到员工健康管理首先想到的往往是“老三
样”——体检、医疗社保/商保以及带薪病假。但这个常规思路已经不再符合企业员工健康的实际需求了。在采访中，不少白领认为企业应该
提供“事前预防型”的健康管理服务，比如建立健康档案、提供身心健康咨询、增设办公健身设施、提供健身倡导等。
在欧美、日本等国家和地区，早已将“过劳肥”作为一种职业疾病进行干预。比如，在日本，法律规定每年体检测腰围时，男性不能超过85
厘米，女性不能超过90厘米，一旦超出范围必须自行减肥，如果员工减肥不力，企业还可能因此受到处罚。
在美国，有些州通过采取强制措施来预防肥胖的问题，例如减少写字楼周边自动售卖机里软饮料的数量，向垃圾食品制造企业收税等。
不过，近年来北京也有不少的企业和机关单位，开始在办公地增加健身设施；北京新发地还有专人负责测量员工体重，督促员工减肥。据北
京新发地批发市场董事长张玉玺介绍，2016年新发地市场员工中保持标准体重的人数575人，占测量总数的74.2%，比2015年增长了1.2个百分
点。全年员工累计减肥1144斤，比2015年多减255斤。（领航人才转）
2017-07-03
HR可以这样做候选人的背景调查
春眠不觉晓，简历来骚扰。面试自荐中，忽悠知多少。”网上颇为流传的这首打油诗或多或少折射了企业人力资源人员对虚假应聘材料泛滥的无奈。而背后则是企业与人才之间的“两难境地”：一方面企业人才空缺、求贤若渴；另一方面是人才市场鱼龙混杂，忽悠撞骗。
面对这种状况，HR应该何去何从？
01.招聘成为员工诚信泥潭？
招聘是一个复杂且严谨的过程，招聘过程中的风险有时是不可避免的。
“学历造假”、“捏造工作经历”、“存在职业道德问题”等等这些问题经常会在应聘者身上出现，如果企业无法有效识别，一不小心将故意编造信息的应聘者招募进来，委以重任，轻则无法完成工作任务，重则让企业蒙受重大经济和信誉损失。
为了提高招聘效率，降低企业用人风险，背景调查就成为了招聘过程中必不可少的一个环节。
通过背景调查，企业可以更清楚的证实应聘者在简历、申请表或面试中提供的信息是否真实，搜集应聘者可能不愿陈述、但与工作要求息息相关的其他信息，以及求证应聘者是否为公司真正需要的人才。
所以，招聘过程中的背景调查在很大程度上决定了招聘工作的成败，可谓是企业招聘过程中的一项“秘密武器”。
02.何为背景调查？
背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前公司那里搜集材料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。
通过各种正常的、符合法律法规的方法和途径，获得被调查员工背景资料的相关信息。通过对获得的信息与被调查者所提供的简历信息、面试收集的信息等进行对比，成为企业人力资源管理者对员工聘用的参考依据，为人才决策提供重要的材料。
通过背景调查，可以证实求职者的教育和工作经历、个人品质、交往能力、工作能力等信息。
在很多欧美国家，背景调查已经成为招聘过程中必不可少的一个环节。但在国内不少公司对此却没有引起足够的重视，正因为此，一些求职者随意编造工作经历，到处招摇撞骗，让不少单位深受其害。
03.背景调查的前期准备
企业在对候选人进行背景调查之前，需要收集、准备调查所需资源。此阶段是最为关键的基础准备工作，包含候选人提供的原始基本信息、证明人确立、职位特性分析、分析报告的可执行比率等步骤。
在信息获取时，设计专用的信息收集流程和模板，全面收集应聘候选人信息，以保证背景调查顺利实施。
职位特性的分析有助于更好的设计报告问题，针对不同职位设计不同的问题，从而来考察在面试中无法验证的一些信息。具体来说：
在应聘者填写《应聘登记表》时，就要求应聘者填写完整和其有工作关系的证明人姓名及联系方式。
为尊重应聘者，做背景调查之前，一定要告知应聘者：为避免法律风险，保证其过去经历的真实性，公司对所有入职员工都要做背景调查。
04.背景调查的技巧
背景调查以电话寻访为主，其他渠道为辅的方式开展。企业需要掌握一些技巧，尽可能在有限的时间和有限的渠道内获得更多的信息。
首先，选择合理的联系时间。
一周的前半周是大家工作最忙的时候，对一周工作的安排、邮件的处理等占据了不少时间。所以每周的下半周是个不错的选择。另外，要考虑该在什么时间点和对方联系。常情况下，下午四点钟左右的时候会好一点。在这个时间进行背景调查，一般得到配合的概率会大一些。
其次，调查的内容要循序渐进、由浅入深。
切忌不要在最开始就触及某些敏感话题，这会使对方有抵触情绪，不愿配合调查。在准备打电话前明确本次沟通需要了解的问题，将其书写下来。灵活掌握问题的顺序，一般是把最简单、无关痛痒的问题放在最前面问，在电话中循序渐进慢慢深入。
再次，根据素质模型设计“结构化”问题，尽量做到问题的具体化和量化。
设计出素质模型，企业就容易就其要素设计调查询问的问题，有针对性的展开调查，从而也防止了被询问者无主题无边际的空谈，最大限度的保证调查询问的有效性和准确性，从而帮助我们对候选人做出客观公正的评价。
最后，要有坚持到底的精神。
进行背景调查，碰钉子、遭到拒绝在所难免，特别是遇到有竞争关系的对手公司时。这时就需要灵活更换调查对象，应聘者的直接主管或同事进行调查是一个不错的选择，只要你的态度诚恳，多数人都会愿意配合你的工作，而这些信息同样也可以从一个方面反映应聘者的情况。
如果是竞争对手公司的话，推荐寻找对方公司已离职人员进行调查，因为这些离职员工他们已经不牵涉到对方公司的利益，往往更愿意讲实话。
另外，向被咨询者咨询时，应把时间控制在10-15分钟为宜，这样既得到想要的结果，也不会耽误被询问者太多的时间，给其造成不便。
05.背景调查的主要方式
一、电话调查
电话寻访的优点是快捷、便利，可以在很短的时间内掌握求职者的基本情况；缺点是受时间限制，获得的信息量较小。
二、问卷调查
问卷调查的优点是信息全面，准确度高；缺点是耗费的时间较长。有的证明人担心引起不必要的纠纷，不愿意以书面形式对求职者进行评价，导致问卷得不到回复，还有的证明人是只对调查表中的部分信息给予反馈。
三、网络调查
现在越来越多的招聘官会通过博客、微博、QQ空间及人人网等社交网站来了解求职者的相关信息，为录用决定做参考。但是适用人群比较受限，因为不是每个人都会有网络记录，另外真实性也有待评估。
四、委托调查机构调查
企业在进行员工背景调查时，往往操作起来费时费力，且由于很多员工竞争对手，在实施员工背景调查时无法获得其人力资源部的配合和支持。另外，企业的人力资源部由于调查手法单一、技术不专业，无法保证调查出来的结果的真实性和有效性。
因此，对于部分核心和重要岗位，很多企业会委托外部的调查机构去做员工背景调查，调查机构利用自身的数据库和专业工具，迅速调查清楚被调查者的背景信息，且能保证员工背景调查报告客观、可信。
但是委托调查公司进行员工背景调查需要花费较大的费用，给企业带来较大的人力成本压力，调查对象的适用范围不是特别广。
总之，对核心岗位的拟录用者进行员工背景调查势在必行，员工背景调查的方法有很多，但是在做员工背景调查时要注意保护被调查者的隐私和尊重被调查者，同时调查时尽可能多的听取多方意见，确保调查结果合理、合法、客观和有效。
06.关于工作经历的核查
针对工作经历的调查，主要是针对候选人提供的工作经历和内容，在其以往工作的同事中展开调查。
这一方面的调查尤为重要，往往很多看似合适的候选人就是在这样的调查中被排除和淘汰掉的。
关于工作经历调查，核心的内容有：
1、任职时间
2、任职职位
3、具体工作内容
4、候选人的工作表现
5、人际关系能力
6、离职原因分析
7、个人魅力如何
8、在个性和诚信上的表现
9、证明人与候选人之间的关系
07.背景调查的注意事项
为了避免主观因素的影响，让背景调查结果更客观，在做背景调查时，一般要向求职者单位人力资源部门调查，求职者上级主管、同事和客户作为补充。
因为人力资源部门更能够站在中立的角度上客观地评价员工，这样可以避免上下级共同做假欺骗的事情发生。
具体来说，在背景调查操作中要注意以下几点：
要点一：告知应聘人，获得允许和理解
要点二：不对应聘人未离职的单位进行调查
要点三：在面试过程确定背景调查的重点
要点四：背景调查一定要彻底全面
要点五：最迟在决定聘用之前做背景调查
要点六：电话调查时把握重点，礼貌有效提问
要点七：谨慎看待推荐信的价值
要点八：谨慎调查求职者的“犯罪记录”
要点九：慎用调查结果
总而言之，背景调查是一项非常专业的工作。在做背景调查的过程中，企业人力资源人员要树立起职业形象，打造公司雇主品牌。同时，做足准备，灵活调查，让背景调查成为企业招聘的“过滤器”，去粗取精，去伪存真，为企业招聘到真正优秀的人才。
2017-07-03
如果管理不近人情
管理不是监督，管理的目的是为了建立一种信任体系，是为了防止人们因为“意志无力”而产生的坚持懈怠。
我们公司的考勤打卡制度是这样的：每天打四次卡，早晚下班各一次，中午吃饭上下班两次。如果有一次忘记打卡，扣10块钱，并且扣除全勤奖，如果忘记打卡次数多的话，你忘记多少次扣的钱就是你迟到的次数乘以10。
也就是即使你加班、辛辛苦苦地工作，忘记打一次卡，你的全勤就没了，尽管我们的全勤奖很少，只有50块钱。意思就是你忘记打卡等同于你迟到或者早退。
以前我在的一家公司如果忘记打卡，你得找你的主管、另一个部门的主管和其他同事三个人签名作证你今天在公司就可以了，这事就算过去了。当然这家公司最后破产了，破产的原因当然不是因为这个，后面会详说。
而我现在的这家公司是没有这个证明制度的，而且用行政经理的话说，你自己的事你都不操心，还想怎么样？来公司的第二个月我就因为忘记打卡而被扣了全勤，当时我非常生气，我非要找行政总裁理论，后来还是我们的部门经理把我劝住了，他对我说人家就是这样的，老板就是这样的人，即使人家的制度上没有明文规定，但解释权在人家身上，人家和老板是亲戚，即使你成功了要到了你的钱，又能怎样？别到时候人家找个理由把你开了，这个太平常了。（当然后来我也亲眼见过这种情况。）
他还告诉我，为了避免这样情况发生，你就和行政部门做考勤的文员搞好关系，让她把你忘记打卡的次数抹掉就OＫ了。我们的考勤是指纹打卡，不是那种自动程序，是文员根据你的打卡记录整理并上报的，比如你迟到、忘记打卡这都是可以改的。后来我忘记打卡次数就再没有了，后来我也发现这个文员中午经常迟到，但也是全勤，而且她有时还会更改打卡机的时间。
一个小小的文员都会为了自己的利益而更改考勤记录，可见这个制度是如此的不合适。当然这只是冰山一角，多余的我也不说了，这里主要探讨一下管理制度的问题以及管理的目的。
公司作出上述制度的原因就是为了防止有人总以忘记打卡为理由而迟到早退，起一个监督作用，当然这无可厚非，但是你没有一个证明制度会让很多辛苦工作而忘记打卡的人寒心，这个不能“一视同仁”的，那么这样做的结果就是考勤忘记打卡的制度形成虚设，你不考虑我们的感受、不近人情可以，我们有我们自己的方法、我们可以用人情来潜规则管理。
那既然这样那样的制度还有什么存在的意义？公司制定这个制度是为了防止有人总以忘记打卡的为理由而迟到早退，管理不是监督，管理的目的是为了建立一种信任体系，是为了防止人们因为“意志无力”而产生的坚持懈怠，如果公司连最起码的信任都没有，那为什么要在一起合作、公事呢？当然也不能单独的建立在信任的基础上，是人就会“意志无力”，会有时因为自己的利益而明知故犯，管理是一种规范而不是监督。
管理就涉及到一个制度制定的问题，那么制度制定则涉及到三个方面的问题：
01 创始人、老板或者高层的意志
一个企业的文化由这个企业的创始人、老板或者公司高层决定和影响的，员工不会看你怎么说而是会看你怎么做。如果老板是一个决心建立一个伟大和长久的公司，那么公司的制度制定一定会朝着适合和可持续发展，如果一个公司就是为了赚钱而不考虑可持续性发展，那么制度一定是怎么赚钱和怎么克扣员工为目的，而如果一个公司的老板就是有钱就是开公司玩了，那么这个公司的文化环境一定是伴君如伴虎，公司的制度一定是制度是制度、执行是执行，不管怎样老板高兴为第一原则。
02 管理制度的制定
管理制度的制定要考虑的是两个适应性，一个是适应公司，一个是适应员工。适应公司就是适应公司的所处行业、发展阶段、发展规模、人员构成（人员的学历、素养、知识面、眼界等）等，相比于生产关系一定要适应生产力的发展，这里是管理制度一定要适应企业的发展。
举个例子，我以前待的公司是一家创业公司，本来就是一切从简，公司靠的是理想、期权来吸引和团结员工，而我们当时不是，我们享受的高工资、公司饮料免费、一天三餐补助、每一个人都有住房、交通、电话补助等，而且每个星期六都有聚会活动都是公司出钱，坚持了3个月公司宣布破产，最后发现是总裁自己出了问题。
所以一个小公司、初创型公司切忌把管理搞得跟谷歌一样，你的发展阶段还不够满足需求，也肯定不适应那样的管理方式，你可以学习它的管理方式，但你学不会它的管理，你的企业行业、规模、人员素质肯定和人家不是一个级别的。
当然谷歌绝不可能去严查公司员工的迟到情况，在那样的公司那不是重点，重点是工程师的创新，是效率，也许有的工程师就是网上有灵感，睡的很晚，你为了不迟到而扼杀他们的创新，值得吗？
管理制度制定的合理性是管理制度得以强有力实施的基础，如果管理制度深得人心，人们会自觉遵守，即使偶尔因为某些原因触犯了也会心肝情愿的接受惩罚，因为他会觉得这样的管理制度是在帮助他而不是约束他。
现在很多公司的制度设计就是制定者坐在办公室拍着脑袋和屁股制定的，根本就没有深入了解员工的工作性质以及员工的感受，这样制定出的制度大都不得人心，在加上执行处罚不力，处罚只针对普通员工，在高管层则大打折扣，所以很多公司的制度一般都形同虚设，制度制定层面上的错误让我们很多人产生了很多错觉，觉得制度是不应该遵守的，或许这也是中国法制缺失的一大原因吧！
03 管理制度的实施
管理制度得以顺利实施取决于管理制度的合理制定和坚决执行。有个好的、合适的管理制度还差的很远，最重要的就是管理制度的实施，那就是没有任何理由的一旦触犯规定坚决执行处罚（当然这得基于合适的管理制度的制定）。
这里也说一下处罚的制定，比如迟到罚款，如果普通员工扣10块，那么主管是不是应该扣50，经理是不是应该扣1000呢？赚1000的扣10块，赚2000的是不是应该扣20呢？解决忘记打卡的问题可以证明但证明之后是不是让忘记打卡的人付出一些呢？比如打扫卫生、唱歌、请别人吃饭是不是能更好的解决问题呢？
管理制度的实施也就是两个原则：一、坚决实施、不避权贵；二、处罚也是一门艺术！
总之，管理不是监督，管理的目的是为了建立一种信任制度以及提高工作效率和凝聚人心，管理制度的设计一定要适合公司发展，考虑员工感受，否则你会陷入一个坏的循环系统：如果管理不近人情，人情就会潜规则管理。
我们公司的考勤打卡制度是这样的：每天打四次卡，早晚下班各一次，中午吃饭上下班两次。如果有一次忘记打卡，扣10块钱，并且扣除全勤奖，如果忘记打卡次数多的话，你忘记多少次扣的钱就是你迟到的次数乘以10。
也就是即使你加班、辛辛苦苦地工作，忘记打一次卡，你的全勤就没了，尽管我们的全勤奖很少，只有50块钱。意思就是你忘记打卡等同于你迟到或者早退。
以前我在的一家公司如果忘记打卡，你得找你的主管、另一个部门的主管和其他同事三个人签名作证你今天在公司就可以了，这事就算过去了。当然这家公司最后破产了，破产的原因当然不是因为这个，后面会详说。
而我现在的这家公司是没有这个证明制度的，而且用行政经理的话说，你自己的事你都不操心，还想怎么样？来公司的第二个月我就因为忘记打卡而被扣了全勤，当时我非常生气，我非要找行政总裁理论，后来还是我们的部门经理把我劝住了，他对我说人家就是这样的，老板就是这样的人，即使人家的制度上没有明文规定，但解释权在人家身上，人家和老板是亲戚，即使你成功了要到了你的钱，又能怎样？别到时候人家找个理由把你开了，这个太平常了。（当然后来我也亲眼见过这种情况。）
他还告诉我，为了避免这样情况发生，你就和行政部门做考勤的文员搞好关系，让她把你忘记打卡的次数抹掉就OＫ了。我们的考勤是指纹打卡，不是那种自动程序，是文员根据你的打卡记录整理并上报的，比如你迟到、忘记打卡这都是可以改的。后来我忘记打卡次数就再没有了，后来我也发现这个文员中午经常迟到，但也是全勤，而且她有时还会更改打卡机的时间。
一个小小的文员都会为了自己的利益而更改考勤记录，可见这个制度是如此的不合适。当然这只是冰山一角，多余的我也不说了，这里主要探讨一下管理制度的问题以及管理的目的。
公司作出上述制度的原因就是为了防止有人总以忘记打卡为理由而迟到早退，起一个监督作用，当然这无可厚非，但是你没有一个证明制度会让很多辛苦工作而忘记打卡的人寒心，这个不能“一视同仁”的，那么这样做的结果就是考勤忘记打卡的制度形成虚设，你不考虑我们的感受、不近人情可以，我们有我们自己的方法、我们可以用人情来潜规则管理。
那既然这样那样的制度还有什么存在的意义？公司制定这个制度是为了防止有人总以忘记打卡的为理由而迟到早退，管理不是监督，管理的目的是为了建立一种信任体系，是为了防止人们因为“意志无力”而产生的坚持懈怠，如果公司连最起码的信任都没有，那为什么要在一起合作、公事呢？当然也不能单独的建立在信任的基础上，是人就会“意志无力”，会有时因为自己的利益而明知故犯，管理是一种规范而不是监督。
管理就涉及到一个制度制定的问题，那么制度制定则涉及到三个方面的问题：
01 创始人、老板或者高层的意志
一个企业的文化由这个企业的创始人、老板或者公司高层决定和影响的，员工不会看你怎么说而是会看你怎么做。如果老板是一个决心建立一个伟大和长久的公司，那么公司的制度制定一定会朝着适合和可持续发展，如果一个公司就是为了赚钱而不考虑可持续性发展，那么制度一定是怎么赚钱和怎么克扣员工为目的，而如果一个公司的老板就是有钱就是开公司玩了，那么这个公司的文化环境一定是伴君如伴虎，公司的制度一定是制度是制度、执行是执行，不管怎样老板高兴为第一原则。
02 管理制度的制定
管理制度的制定要考虑的是两个适应性，一个是适应公司，一个是适应员工。适应公司就是适应公司的所处行业、发展阶段、发展规模、人员构成（人员的学历、素养、知识面、眼界等）等，相比于生产关系一定要适应生产力的发展，这里是管理制度一定要适应企业的发展。
举个例子，我以前待的公司是一家创业公司，本来就是一切从简，公司靠的是理想、期权来吸引和团结员工，而我们当时不是，我们享受的高工资、公司饮料免费、一天三餐补助、每一个人都有住房、交通、电话补助等，而且每个星期六都有聚会活动都是公司出钱，坚持了3个月公司宣布破产，最后发现是总裁自己出了问题。
所以一个小公司、初创型公司切忌把管理搞得跟谷歌一样，你的发展阶段还不够满足需求，也肯定不适应那样的管理方式，你可以学习它的管理方式，但你学不会它的管理，你的企业行业、规模、人员素质肯定和人家不是一个级别的。
当然谷歌绝不可能去严查公司员工的迟到情况，在那样的公司那不是重点，重点是工程师的创新，是效率，也许有的工程师就是网上有灵感，睡的很晚，你为了不迟到而扼杀他们的创新，值得吗？
管理制度制定的合理性是管理制度得以强有力实施的基础，如果管理制度深得人心，人们会自觉遵守，即使偶尔因为某些原因触犯了也会心肝情愿的接受惩罚，因为他会觉得这样的管理制度是在帮助他而不是约束他。
现在很多公司的制度设计就是制定者坐在办公室拍着脑袋和屁股制定的，根本就没有深入了解员工的工作性质以及员工的感受，这样制定出的制度大都不得人心，在加上执行处罚不力，处罚只针对普通员工，在高管层则大打折扣，所以很多公司的制度一般都形同虚设，制度制定层面上的错误让我们很多人产生了很多错觉，觉得制度是不应该遵守的，或许这也是中国法制缺失的一大原因吧！
03 管理制度的实施
管理制度得以顺利实施取决于管理制度的合理制定和坚决执行。有个好的、合适的管理制度还差的很远，最重要的就是管理制度的实施，那就是没有任何理由的一旦触犯规定坚决执行处罚（当然这得基于合适的管理制度的制定）。
这里也说一下处罚的制定，比如迟到罚款，如果普通员工扣10块，那么主管是不是应该扣50，经理是不是应该扣1000呢？赚1000的扣10块，赚2000的是不是应该扣20呢？解决忘记打卡的问题可以证明但证明之后是不是让忘记打卡的人付出一些呢？比如打扫卫生、唱歌、请别人吃饭是不是能更好的解决问题呢？
管理制度的实施也就是两个原则：一、坚决实施、不避权贵；二、处罚也是一门艺术！
总之，管理不是监督，管理的目的是为了建立一种信任制度以及提高工作效率和凝聚人心，管理制度的设计一定要适合公司发展，考虑员工感受，否则你会陷入一个坏的循环系统：如果管理不近人情，人情就会潜规则管理。
2017-07-03
