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液化空气（中国）：打造综合性职业发展平台，实现员工与企业共赢
“2016美世人力资源管理风尚评选”案例分享
液化空气（中国）获评“2016美世人力资源管理风尚评选”之“最佳职业发展平台奖”
作为全球工业与医疗保健气体、技术和服务领域的领导者，液化空气集团于1916年进入中国，目前在中国设有近90家工厂，遍布40多个城市，拥有约4 500名员工。集团在华主要经营范围包括工业及医用气体的运营，由全球工程技术业务单元开展的工程技术业务，以及先进事业技术部和上海研发与技术中心从事的创新业务。公司业务已覆盖中国重要的沿海工业区域，并继续向中部、南部和西部地区拓展。
随着公司业务的不断扩张以及新业务机遇的出现，液空中国在人才管理和员工发展上面临着新的要求与挑战。由于公司主要业务发展聚焦在中西部，这给企业的人才招聘和保留带来了极大的考验。同时，新生代员工队伍也给企业人力资源管理提出了更高要求。
如何提高企业的人才竞争力，积极探索出有利于员工实现个人发展诉求的有效途径，并为员工营造“人尽其才、才尽其用”的良好成长环境，激发员工的向心力和创造力，以达到为企业带来卓越绩效的最终目的，成为液空中国在人才管理和员工职业发展管理上遇到的最主要挑战之一。
优化人才发展整体战略
在如今的全球知识经济时代，创新驱动增长，企业的核心竞争力越来越体现在员工的知识和能力上，员工的职业发展因此成为推动企业成长的关键。越来越多的企业意识到，他们必须重新定义企业与员工之间的关系，建立使双方共赢的职业发展通道，在满足员工自我实现需求的同时，促使员工为企业产生更大价值。只有员工得到成长，才能真正促进企业的健康成长和未来发展。
企业在员工职业发展中投入越多，员工为企业所做的贡献和带来的价值也将越多。为此，液空中国重新构建并完善了企业在人力资源管理方面的三大中期发展战略：积极打造最佳雇主品牌，提升企业对人才的吸引力；构建系统化的职业发展管理体系，在最大限度地帮助员工实现自我价值的同时，实现人才的保留和发展；促使企业向学习型组织转变，实现员工“为提升绩效而学习”的目的。
基于上述企业人才管理整体战略的发展规划，液空中国对员工开展实施了具有针对性的职业生涯管理，对不同类型的员工进行职业发展的设计与规划，并提供相应的职业培养项目和丰富的内部公共资源来支持员工价值的自我实现，进而达到优化组织人才结构、提升企业绩效的最终目的。液空中国通过自下而上的人力资源岗位与人才盘点（包括关键岗位继任及关键人才的盘点）、针对性的员工发展项目和灵活的e-HR工具，成功搭建了全面、系统性的人才发展框架，不仅为员工发展提供了广阔的平台，也提升了员工在职业发展上的自主性。液空中国还推行了“技术职业发展阶梯”体系，为技术人员提供了一条专属的职业发展途径。此外，液空中国致力于建立学习型组织，鼓励员工进行在职培训，从员工的岗位属性、职位级别、入职时间三个不同维度出发建立了完善的培训与发展体系，以提高员工的综合能力，助力他们的职业发展。液空中国为员工打造的综合性的职业发展平台，在增强员工归属感、提升员工自身能力的同时，保证了组织的健康发展。
全面布局职业发展管理体系
职业发展管理体系作为企业人力资源管理体系中的一个重要组成部分，清晰定义了员工在企业内部的职位发展路径。员工个人职业发展计划的制定过程中，离不开三个关键角色：员工本人、员工的直线经理以及人力资源经理。一个成功的职业发展计划的形成，有赖于三方的共同努力，只有充分调动他们的积极性，进行充分沟通、相互配合、共同规划，才能真正实现员工个人的可持续发展。
为了有效实现职业发展管理的目标，并使价值得到最大化体现，液空中国在制定员工职业发展计划前，首先对涉及其中的三个关键角色进行了明确的职责要求。作为职业发展计划的主导者，员工应对个人的职业发展有充分和正确的认识，客观评估自己的技能和胜任力，定期与直线经理进行绩效沟通与反馈，并通过不断地自我学习和发展，建立自身的个人品牌和人脉圈。直线经理作为引导者，通过与员工的沟通以及对员工的多方观察，应为员工的未来职业发展提供指导和建议，并给予适当的激励。人力资源经理作为组织支持者，应了解员工的个人特质、发展意愿以及其绩效和技能，与员工和直线经理商议确定职业发展路径和发展机会，并提供必要的资源和有利的环境。
为使得绝大部分员工的职业发展都能得到关注，液空中国通过系统性的框架、针对性的项目和强大的工具，在最大程度上为员工打造了综合性的职业发展平台。液空中国每年都会定期举行自下而上的岗位/人才盘点，充分调动了各层主管和经理积极参与到员工的培养和发展中来。同时，液空中国还提供管理发展通道和技术发展通道，以满足不同员工的发展预期。
系统性的职业发展框架
为有效识别企业中的关键岗位人才需求和高潜力人才，为搭建后备人才的培养系统和发展框架提供依据，液空中国每年都会启动自下而上的人力资源岗位与人才盘点（包括关键岗位继任及关键人才的盘点），范围覆盖绝大部分岗位和员工，各级主管和经理都将参与进来。
在自下而上的盘点过程中，每一层级的主管、经理以及人力资源负责人将对自己负责层级的岗位和人才进行全面审查和诊断。针对关键岗位的盘点，主要在于在岗人员的能力评估和继任者计划，以及目前可能存在的潜在问题和风险。针对关键人才的盘点，一方面是发现并识别高潜力人才，并为其设计具体的个人职业发展计划，进行持续跟踪；另一方面则是追踪和探讨已有关键人才的发展计划。
针对性的职业发展项目
在企业内，不同岗位的员工有着不一样的发展预期。针对特定类型的员工，企业需要设计有针对性的职业发展规划项目。根据液化空气的业务特点，液空中国为技术类人才专门创造了技术职业发展通道——TCL技术发展通道，它与管理发展通道是液空中国两条并存的员工职业发展通道。随着技术人才在该职业阶梯上的进步，对应岗位职级、薪资以及在公司员工中的认可/受尊重程度都会得到提升，无异于管理发展通道。
TCL技术发展通道帮助液空中国实现了对于技术专家的识别、选拔、认可和持续发展，这不仅有助于液空中国培养有深度和广度的技术人才，同时也为专心技术的员工提供了最大程度的自我实现需求和广阔的职业发展空间，从而也实现了公司在相关技术专业领域始终保持领先地位。
强大的职业发展支持工具
由于液空的产品不适合长距离运输，在客户附近投资建厂、设立分公司是其常用的运作模式，这就使得液空在中国的组织机构布局广而散。这也给企业的人才管理带来了极大挑战。为此，液空启动了“My Talent”项目，希望通过优化现有内部的人力资源信息系统，提升员工在管理个人职业发展上的主动性。该项目主要是通过员工基本信息系统、人才招聘系统、学习管理系统、人才管理系统等四大系统模块，便于各层级管理者和人力资源负责人快速寻找、识别优秀人才，并及时提供相应的职业培养项目和丰富的内部公共资源来支持员工价值的自我实现。在该项目中，各层级管理者和人力资源负责人可以轻松管理继任计划和人才盘点。
对于员工来说，“My Talent”项目则是通过公开、透明的沟通文化，提升了员工在管理个人职业发展上的自主性。在该项目中，员工可以清晰地了解液化空气全球的职业发展机会，并根据个人的职业发展意愿和需求获取培训、学习资源。
职业发展管理的思维转变
一般情况下，谈到员工的职业发展管理，多数人都会把期待的目光投向人力资源部门和公司管理层。但是，人力资源部门和公司管理层可以关注的人群毕竟有限，如何让更多员工能被关注并得到自我价值的最大实现，是多数企业在职业发展管理上面临的一个难题。我们需要想办法去调动更多资源，而不仅仅只是等待人力资源部和公司管理层的关注。液空中国在职业发展管理上的思维转变，让每一个员工的个人职业发展都得到了关注和最大实现：
从关键岗位和关键人才入手，进行的全国性自下而上的岗位/人才盘点，不仅局限于人力资源部和公司管理层，有管理职责的团队领导者都将参与进来，考虑各自团队的梯队建设，识别团队中的关键人才，并制定相应的员工个人职业发展计划，进行持续的追踪和辅导。
在职业发展管理中，员工个人的自主性非常重要。作为职业发展计划的主导者，员工必须积极主动地进行自我学习和发展，在工作中实现卓越绩效，并建立积极正面的个人品牌，充分利用公司的各种工具和渠道，创造个人曝光度，为自己赢得更多发展机会。
最后，在对员工实现的价值进行及时认可后，还应持续地对员工的自身发展进行有效管理，不断提升其胜任力，并为公司产生卓越绩效，从而实现个人发展和公司发展的双赢局面。
液化空气（中国）获评“2016美世人力资源管理风尚评选”之“最佳职业发展平台奖”
作为全球工业与医疗保健气体、技术和服务领域的领导者，液化空气集团于1916年进入中国，目前在中国设有近90家工厂，遍布40多个城市，拥有约4 500名员工。集团在华主要经营范围包括工业及医用气体的运营，由全球工程技术业务单元开展的工程技术业务，以及先进事业技术部和上海研发与技术中心从事的创新业务。公司业务已覆盖中国重要的沿海工业区域，并继续向中部、南部和西部地区拓展。
随着公司业务的不断扩张以及新业务机遇的出现，液空中国在人才管理和员工发展上面临着新的要求与挑战。由于公司主要业务发展聚焦在中西部，这给企业的人才招聘和保留带来了极大的考验。同时，新生代员工队伍也给企业人力资源管理提出了更高要求。
如何提高企业的人才竞争力，积极探索出有利于员工实现个人发展诉求的有效途径，并为员工营造“人尽其才、才尽其用”的良好成长环境，激发员工的向心力和创造力，以达到为企业带来卓越绩效的最终目的，成为液空中国在人才管理和员工职业发展管理上遇到的最主要挑战之一。
优化人才发展整体战略
在如今的全球知识经济时代，创新驱动增长，企业的核心竞争力越来越体现在员工的知识和能力上，员工的职业发展因此成为推动企业成长的关键。越来越多的企业意识到，他们必须重新定义企业与员工之间的关系，建立使双方共赢的职业发展通道，在满足员工自我实现需求的同时，促使员工为企业产生更大价值。只有员工得到成长，才能真正促进企业的健康成长和未来发展。
企业在员工职业发展中投入越多，员工为企业所做的贡献和带来的价值也将越多。为此，液空中国重新构建并完善了企业在人力资源管理方面的三大中期发展战略：积极打造最佳雇主品牌，提升企业对人才的吸引力；构建系统化的职业发展管理体系，在最大限度地帮助员工实现自我价值的同时，实现人才的保留和发展；促使企业向学习型组织转变，实现员工“为提升绩效而学习”的目的。
基于上述企业人才管理整体战略的发展规划，液空中国对员工开展实施了具有针对性的职业生涯管理，对不同类型的员工进行职业发展的设计与规划，并提供相应的职业培养项目和丰富的内部公共资源来支持员工价值的自我实现，进而达到优化组织人才结构、提升企业绩效的最终目的。液空中国通过自下而上的人力资源岗位与人才盘点（包括关键岗位继任及关键人才的盘点）、针对性的员工发展项目和灵活的e-HR工具，成功搭建了全面、系统性的人才发展框架，不仅为员工发展提供了广阔的平台，也提升了员工在职业发展上的自主性。液空中国还推行了“技术职业发展阶梯”体系，为技术人员提供了一条专属的职业发展途径。此外，液空中国致力于建立学习型组织，鼓励员工进行在职培训，从员工的岗位属性、职位级别、入职时间三个不同维度出发建立了完善的培训与发展体系，以提高员工的综合能力，助力他们的职业发展。液空中国为员工打造的综合性的职业发展平台，在增强员工归属感、提升员工自身能力的同时，保证了组织的健康发展。
全面布局职业发展管理体系
职业发展管理体系作为企业人力资源管理体系中的一个重要组成部分，清晰定义了员工在企业内部的职位发展路径。员工个人职业发展计划的制定过程中，离不开三个关键角色：员工本人、员工的直线经理以及人力资源经理。一个成功的职业发展计划的形成，有赖于三方的共同努力，只有充分调动他们的积极性，进行充分沟通、相互配合、共同规划，才能真正实现员工个人的可持续发展。
为了有效实现职业发展管理的目标，并使价值得到最大化体现，液空中国在制定员工职业发展计划前，首先对涉及其中的三个关键角色进行了明确的职责要求。作为职业发展计划的主导者，员工应对个人的职业发展有充分和正确的认识，客观评估自己的技能和胜任力，定期与直线经理进行绩效沟通与反馈，并通过不断地自我学习和发展，建立自身的个人品牌和人脉圈。直线经理作为引导者，通过与员工的沟通以及对员工的多方观察，应为员工的未来职业发展提供指导和建议，并给予适当的激励。人力资源经理作为组织支持者，应了解员工的个人特质、发展意愿以及其绩效和技能，与员工和直线经理商议确定职业发展路径和发展机会，并提供必要的资源和有利的环境。
为使得绝大部分员工的职业发展都能得到关注，液空中国通过系统性的框架、针对性的项目和强大的工具，在最大程度上为员工打造了综合性的职业发展平台。液空中国每年都会定期举行自下而上的岗位/人才盘点，充分调动了各层主管和经理积极参与到员工的培养和发展中来。同时，液空中国还提供管理发展通道和技术发展通道，以满足不同员工的发展预期。
系统性的职业发展框架
为有效识别企业中的关键岗位人才需求和高潜力人才，为搭建后备人才的培养系统和发展框架提供依据，液空中国每年都会启动自下而上的人力资源岗位与人才盘点（包括关键岗位继任及关键人才的盘点），范围覆盖绝大部分岗位和员工，各级主管和经理都将参与进来。
在自下而上的盘点过程中，每一层级的主管、经理以及人力资源负责人将对自己负责层级的岗位和人才进行全面审查和诊断。针对关键岗位的盘点，主要在于在岗人员的能力评估和继任者计划，以及目前可能存在的潜在问题和风险。针对关键人才的盘点，一方面是发现并识别高潜力人才，并为其设计具体的个人职业发展计划，进行持续跟踪；另一方面则是追踪和探讨已有关键人才的发展计划。
针对性的职业发展项目
在企业内，不同岗位的员工有着不一样的发展预期。针对特定类型的员工，企业需要设计有针对性的职业发展规划项目。根据液化空气的业务特点，液空中国为技术类人才专门创造了技术职业发展通道——TCL技术发展通道，它与管理发展通道是液空中国两条并存的员工职业发展通道。随着技术人才在该职业阶梯上的进步，对应岗位职级、薪资以及在公司员工中的认可/受尊重程度都会得到提升，无异于管理发展通道。
TCL技术发展通道帮助液空中国实现了对于技术专家的识别、选拔、认可和持续发展，这不仅有助于液空中国培养有深度和广度的技术人才，同时也为专心技术的员工提供了最大程度的自我实现需求和广阔的职业发展空间，从而也实现了公司在相关技术专业领域始终保持领先地位。
强大的职业发展支持工具
由于液空的产品不适合长距离运输，在客户附近投资建厂、设立分公司是其常用的运作模式，这就使得液空在中国的组织机构布局广而散。这也给企业的人才管理带来了极大挑战。为此，液空启动了“My Talent”项目，希望通过优化现有内部的人力资源信息系统，提升员工在管理个人职业发展上的主动性。该项目主要是通过员工基本信息系统、人才招聘系统、学习管理系统、人才管理系统等四大系统模块，便于各层级管理者和人力资源负责人快速寻找、识别优秀人才，并及时提供相应的职业培养项目和丰富的内部公共资源来支持员工价值的自我实现。在该项目中，各层级管理者和人力资源负责人可以轻松管理继任计划和人才盘点。
对于员工来说，“My Talent”项目则是通过公开、透明的沟通文化，提升了员工在管理个人职业发展上的自主性。在该项目中，员工可以清晰地了解液化空气全球的职业发展机会，并根据个人的职业发展意愿和需求获取培训、学习资源。
职业发展管理的思维转变
一般情况下，谈到员工的职业发展管理，多数人都会把期待的目光投向人力资源部门和公司管理层。但是，人力资源部门和公司管理层可以关注的人群毕竟有限，如何让更多员工能被关注并得到自我价值的最大实现，是多数企业在职业发展管理上面临的一个难题。我们需要想办法去调动更多资源，而不仅仅只是等待人力资源部和公司管理层的关注。液空中国在职业发展管理上的思维转变，让每一个员工的个人职业发展都得到了关注和最大实现：
从关键岗位和关键人才入手，进行的全国性自下而上的岗位/人才盘点，不仅局限于人力资源部和公司管理层，有管理职责的团队领导者都将参与进来，考虑各自团队的梯队建设，识别团队中的关键人才，并制定相应的员工个人职业发展计划，进行持续的追踪和辅导。
在职业发展管理中，员工个人的自主性非常重要。作为职业发展计划的主导者，员工必须积极主动地进行自我学习和发展，在工作中实现卓越绩效，并建立积极正面的个人品牌，充分利用公司的各种工具和渠道，创造个人曝光度，为自己赢得更多发展机会。
最后，在对员工实现的价值进行及时认可后，还应持续地对员工的自身发展进行有效管理，不断提升其胜任力，并为公司产生卓越绩效，从而实现个人发展和公司发展的双赢局面。
腾讯陈菲：当HR成为产品，才有雇主品牌！
关于腾讯在人才管理方面的秘诀，腾讯集团人力资源副总经理兼企业发展事业群人力资源总监陈菲女士总结称：公司HR管理最大的特色是始终把人放在第一位，重资产（员工）、小团队（扁平化、行动敏捷、调配灵活、经营意识和闭环管理）、大文化（开放、平等和尊重）。
在腾讯看来，只有当 HR 管理成为一款优秀的产品，才可能诞生雇主品牌。
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员工是最宝贵的资产
腾讯HR核心政策是以人为本，这是人力资源所有工作的基础。
马化腾曾说过，对于腾讯而言，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展和更换，资金可以吸引和调配，惟有人才是不可轻易替代的，人才是腾讯最宝贵的财富。
“具体而言，普通员工是HR 的最大客户，HR 既是员工的服务者，又是专业支持者，帮助他们不断成长发展。”陈菲说，“干部和老板也是 HR 的客户，HR 的作用是帮助各级领导打造优秀文化，建立高效组织和搭建优质团队，同时 HR 需要充分理解业务，根据业务发展的不同阶段提供针对性的人力资源综合解决方案。”
由于腾讯的产出相对无形，产品需要不断在使用过程中去体验，衡量的是有效性，体现的是一种用户体验。在这一过程中，人的作用最重要，这也是许多互联网公司的特点。因此，腾讯的 HR 政策与公司业务紧密结合，去中心化、扁平化管理、层层迭代，保证每位员工都得到充分尊重和授权，保障信息流通透明和畅通。
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工作室调动员工的创业激情
在互联网行业激烈竞争的当下，新锐公司不断涌现，人才压力非常大。如何让公司所有员工尤其是老员工保持工作激情，这不仅成为腾讯HR考虑的问题，也是公司核心管理层考虑的要点问题。
腾讯的具体做法有两点：
第一， 组织架构的创新，保证员工的战斗力。
从游戏事业群（互动娱乐事业群）开始，公司采取游戏工作室这种模式，事实证明这对激发员工的创业热情非常有效。
此种管理模式的最大特点是三个主要角色就能形成一个闭环，闭环保证了敏捷，能够被授权、被激发。同时公司自发营造一个创业环境——员工与其到外面创业，不如在工作室里创业。
只要工作室出成果，公司就会不断加力扶持，也允许试错。但陈菲表示，根据不同的产品性质，给予的试错空间和容忍是不一样。
工作室创业模式一开始仅在小范围内尝试，后来在互动娱乐事业群逐步推广。每个工作室都有用人权、考核权、财务权、激励权以及追加资源权，权限跟工作室成果和赢利状态正相关。工作室就像一个一个小公司，这种模式令员工每天都处于一种创业激情的状态，有效解决了员工工作热情不足的问题。
第二，人才活水。
这是腾讯三年前推出的 HR政策，当时公司发现一些在岗工作时间比较长的员工产生了职业倦怠，需要在公司内部创造一个优良的生态系统，因此提出“人才活水”概念。
在内部人才市场，只要员工本人发起，又有单位接收，其所在单位必须在3 个月之内无条件放人。人才活水政策的目的在于在整个公司内盘活人才，人尽其用、人尽其才。
为了增强人才的自然流动性，腾讯从未像其他互联网巨头那样冻结招聘。如此一方面可以让优秀人才不断自由流动到新产品上，加快产品上线速度；另外一方面，对外招聘需求也大大减少，加强内部人才的利用效率。陈菲认为，人才策略必须多管齐下，要时刻迭代优化管理措施，如此才能避免因人才匮乏而带来的不良后果。
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文化的力量
腾讯认为最佳的HR管理做法是靠文化。文化能引导员工的一致行动，它不是纸面上的宣传，而是信仰什么，如何思考以及如何做事。
所以在如何把不同行业、不同文化背景、经历各异的优秀人才凝聚在腾讯的这一问题上，腾讯除了提供平台之外，还通过打造一种开放、平等和尊重的文化，靠文化的魅力解决个性差异和融合问题。
以开放为例，腾讯有许多干部，是毕业后从普通员工一直升到经理级的。只要员工表现出强大的能力，腾讯就会提供机会和舞台，让他们快速发展。腾讯的空降人才，很多人发展的也如鱼得水。员工都能团结在腾讯这个大家庭里，跟公司开放和包容的文化分不开。
在内部，腾讯要求人人平等，每位人都必须得到尊重。例如，在公司 CEO 和总裁参加的战略月会上，参会员工都可以提出自己的想法，不必论资排辈地发言。
此外，HR 还会借助某一特定时段策划拉近管理层与普通员工距离。例如，2015 年 11 月 11 日是腾讯17 周年司庆日，腾讯对所有在职员工和离职员工都精心定制了 H5 抢红包页面，让一位副总裁会将员工拉至马化腾、刘炽平所在的微信群，并精准地说出员工在腾讯工作的时间，对他的努力表示感谢；并由马化腾亲自送上拼手气红包。这一精心设计既尊重每一个岗位角色，又生动有趣，即使已离的职员工也会因此心生感动。
这也是腾讯高管对“开放、平等、尊重”文化的身体力行。
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中国互联网企业整体虽然比较年轻，处于朝阳发展轨道，但在管理方面，腾讯时刻保持警醒。陈菲认为在 HR 方面，腾讯当下特别注意的是杜绝大企业病。大企业病的特征是决策慢、层级多、流程长、沟通成本高、市场响应时间长，而这可能会摧毁腾讯的创新根基与活力。为了应对这一挑战，腾讯将持续打造扁平化的小团队，激发内生活力，最终实现向未来、共生长。
在腾讯看来，只有当 HR 管理成为一款优秀的产品，才可能诞生雇主品牌。
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员工是最宝贵的资产
腾讯HR核心政策是以人为本，这是人力资源所有工作的基础。
马化腾曾说过，对于腾讯而言，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展和更换，资金可以吸引和调配，惟有人才是不可轻易替代的，人才是腾讯最宝贵的财富。
“具体而言，普通员工是HR 的最大客户，HR 既是员工的服务者，又是专业支持者，帮助他们不断成长发展。”陈菲说，“干部和老板也是 HR 的客户，HR 的作用是帮助各级领导打造优秀文化，建立高效组织和搭建优质团队，同时 HR 需要充分理解业务，根据业务发展的不同阶段提供针对性的人力资源综合解决方案。”
由于腾讯的产出相对无形，产品需要不断在使用过程中去体验，衡量的是有效性，体现的是一种用户体验。在这一过程中，人的作用最重要，这也是许多互联网公司的特点。因此，腾讯的 HR 政策与公司业务紧密结合，去中心化、扁平化管理、层层迭代，保证每位员工都得到充分尊重和授权，保障信息流通透明和畅通。
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工作室调动员工的创业激情
在互联网行业激烈竞争的当下，新锐公司不断涌现，人才压力非常大。如何让公司所有员工尤其是老员工保持工作激情，这不仅成为腾讯HR考虑的问题，也是公司核心管理层考虑的要点问题。
腾讯的具体做法有两点：
第一， 组织架构的创新，保证员工的战斗力。
从游戏事业群（互动娱乐事业群）开始，公司采取游戏工作室这种模式，事实证明这对激发员工的创业热情非常有效。
此种管理模式的最大特点是三个主要角色就能形成一个闭环，闭环保证了敏捷，能够被授权、被激发。同时公司自发营造一个创业环境——员工与其到外面创业，不如在工作室里创业。
只要工作室出成果，公司就会不断加力扶持，也允许试错。但陈菲表示，根据不同的产品性质，给予的试错空间和容忍是不一样。
工作室创业模式一开始仅在小范围内尝试，后来在互动娱乐事业群逐步推广。每个工作室都有用人权、考核权、财务权、激励权以及追加资源权，权限跟工作室成果和赢利状态正相关。工作室就像一个一个小公司，这种模式令员工每天都处于一种创业激情的状态，有效解决了员工工作热情不足的问题。
第二，人才活水。
这是腾讯三年前推出的 HR政策，当时公司发现一些在岗工作时间比较长的员工产生了职业倦怠，需要在公司内部创造一个优良的生态系统，因此提出“人才活水”概念。
在内部人才市场，只要员工本人发起，又有单位接收，其所在单位必须在3 个月之内无条件放人。人才活水政策的目的在于在整个公司内盘活人才，人尽其用、人尽其才。
为了增强人才的自然流动性，腾讯从未像其他互联网巨头那样冻结招聘。如此一方面可以让优秀人才不断自由流动到新产品上，加快产品上线速度；另外一方面，对外招聘需求也大大减少，加强内部人才的利用效率。陈菲认为，人才策略必须多管齐下，要时刻迭代优化管理措施，如此才能避免因人才匮乏而带来的不良后果。
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文化的力量
腾讯认为最佳的HR管理做法是靠文化。文化能引导员工的一致行动，它不是纸面上的宣传，而是信仰什么，如何思考以及如何做事。
所以在如何把不同行业、不同文化背景、经历各异的优秀人才凝聚在腾讯的这一问题上，腾讯除了提供平台之外，还通过打造一种开放、平等和尊重的文化，靠文化的魅力解决个性差异和融合问题。
以开放为例，腾讯有许多干部，是毕业后从普通员工一直升到经理级的。只要员工表现出强大的能力，腾讯就会提供机会和舞台，让他们快速发展。腾讯的空降人才，很多人发展的也如鱼得水。员工都能团结在腾讯这个大家庭里，跟公司开放和包容的文化分不开。
在内部，腾讯要求人人平等，每位人都必须得到尊重。例如，在公司 CEO 和总裁参加的战略月会上，参会员工都可以提出自己的想法，不必论资排辈地发言。
此外，HR 还会借助某一特定时段策划拉近管理层与普通员工距离。例如，2015 年 11 月 11 日是腾讯17 周年司庆日，腾讯对所有在职员工和离职员工都精心定制了 H5 抢红包页面，让一位副总裁会将员工拉至马化腾、刘炽平所在的微信群，并精准地说出员工在腾讯工作的时间，对他的努力表示感谢；并由马化腾亲自送上拼手气红包。这一精心设计既尊重每一个岗位角色，又生动有趣，即使已离的职员工也会因此心生感动。
这也是腾讯高管对“开放、平等、尊重”文化的身体力行。
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中国互联网企业整体虽然比较年轻，处于朝阳发展轨道，但在管理方面，腾讯时刻保持警醒。陈菲认为在 HR 方面，腾讯当下特别注意的是杜绝大企业病。大企业病的特征是决策慢、层级多、流程长、沟通成本高、市场响应时间长，而这可能会摧毁腾讯的创新根基与活力。为了应对这一挑战，腾讯将持续打造扁平化的小团队，激发内生活力，最终实现向未来、共生长。
案例：女职工怀孕被停发工资，获赔5.8万元
经典案例：广州一女职工怀孕被停发工资，获赔5.8万元
10日上午，广州市中级人民法院召开新闻发布会，公布了《广州劳动争议诉讼情况白皮书（2014-1016）》（以下简称“《白皮书》”）和十大典型案例，这是广州中院第三次公布此类案件白皮书。
《白皮书》显示，广州劳动争议案件增速和增幅明显趋缓，并已出现下行迹象。解除劳动合同的经济补偿金（赔偿金）、社会保险纠纷、要求确认劳动关系这三大案件是劳动争议案件的主要类型。劳动争议多发的用人单位，国有企业较少，非公企业较多；大型企业相对规范，中小微企业争议较多；加工制造业、建筑施工业及服务业等劳动密集型企业的劳动争议较多。
典型案例：
伍某2014年10月起因怀孕未上班，其所在的广州某货运公司视其为休产假并停止发放工资。双方因孕期产假工资及生育津贴等问题发生争议，仲裁裁决货运公司支付伍某工资7563.22元、生活费285.05元、生育津贴8533.33元。
一审判决货运公司向伍某支付工资8000元、经济补偿金16000元、生育津贴11866.7元、分娩营养补助费2904元、哺乳期工资损失11370元。判后，伍某不服上诉。二审判决变更原审关于生育津贴的判项为货运公司向伍某支付生育津贴19775.8元，维持一审判决其他判项。
法官说法：保护女职工合法权益
女职工在孕期、产期、哺乳期间，工资待遇依法受到保护，且用人单位不能任意解除与女职工的劳动关系，用人单位解除劳动合同造成女职工工资损失的，应予赔偿。本案中，法院判决支持了劳动者关于生育津贴及哺乳期工资损失等请求，保护了女职工的合法权益。“二孩”政策后，通过本案也想传递一种信息，在劳动争议案件审理中一直并将继续严格遵循法律规定，积极保护女职工的合法权益。
法官说法：伪造证据是对司法权威的藐视
劳动纠纷案件中，用人单位对于相关证据的制作和控制占有优势地位，享有举证的便利，更应诚信诉讼。用人单位为获取不当诉讼利益不惜冒险制造伪证，不仅妨害了劳动者权利的实现，也妨害了民事诉讼秩序，是对司法权威的藐视和对司法公正裁决的挑衅。
本案中，服装厂伪造本案关键证据，致使一审法院无法对案件作出公正合理的裁判，导致本案未能及时有效得到处理，故二审对该妨害民事诉讼的行为处以10万元的罚款，予以惩戒。
法官支招：维权有四种途径，仲裁时效为一年
1.协商：发生劳动争议后，劳动者可以与用人单位协商，也可以请工会或者第三方共同与用人单位协商，达成和解协议。
2.调解：当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后不履行的，可以向调解组织申请调解；
3.仲裁：不愿调解、调解不成或者达成调解协议后不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁；
4.诉讼：对仲裁裁决不服的，除终局裁决外，可以向人民法院提起诉讼。
广州中院民事审判庭四级高级法官陈丹表示，劳动者在维权时，应特别注意仲裁时效的规定，即劳动争议申请仲裁的时效期间为一年。仲裁时效期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受上述仲裁时效期间的限制；但是，劳动关系终止的，应当自劳动关系终止之日起一年内提出。
案件特点：
1.劳动争议案总量开始下行
2014年~2016年，广州法院受理劳动争议案件总量分别为23860件、15186件、14686件，共53732件，高于2011~2013年和2008-2010年。但是，2015年和2016年一审受理的案件数量分别为9974件和10329件，均低于2008年以来历年受理的案件数量，说明广州劳动争议案件总量已出现下行迹象。
2.近六成案件在花都白云番禺
广州各基层法院受理的劳动争议案件数量悬殊，花都、白云、番禺三区近三年收案20519件，占全市的56.1%；南沙、增城、从化三区近三年收案2764件，占全市的5.1%。
相对来说，经济发展快、流动人口多、中小企业多的地区，劳动争议案件数量也随之较多。从2008~2010年、2011~2013年的两次《白皮书》数据看，也有上述特征。
3.超六成涉解除劳动合同赔偿
解除劳动合同的经济补偿金（赔偿金）、社会保险纠纷、要求确认劳动关系这三大案件一直是劳动争议案件的主要类型。2015年和2016年，涉及解除劳动合同经济补偿金（赔偿金）的案件占全部劳动争议案件的60%以上。
随着老龄社会形态初显，涉及社会保险纠纷的案件大幅上升。近三年劳动争议中涉及社会保险纠纷的案件占全部一审案件的比例均在40%以上。
因为确认劳动关系是缴纳社会保险的先决性和前提性问题，在诉讼层面，相当一部分社会保险纠纷是以确认劳动关系纠纷的方式出现。
4.二审周期大幅缩短平均54天
广州中院对于劳动争议案件实行“五优先”的原则，完善劳动争议速裁机制，推进案件繁简分流；改革申请撤销劳动争议仲裁裁决案件审限，将原来的六个月审限大幅缩短为二个月，更好地实现了该制度快速维权的立法初衷。
广州中院还采用要素式和表格式裁判文书，劳动争议的审理周期大幅缩短。2016年，二审劳动争议的平均审理周期仅为54天。
2011年~2013年，劳动争议仲裁后起诉率分别为42.6%、53.0%、60.4%。2014年~2016年，仲裁后起诉率分别为51.6%、27.1%、26.0%，说明近两年劳动仲裁机制的防洪闸功能得到充分的发挥。
问题和对策：
用人单位违法违规仍突出
有的用人单位未履行《劳动合同法》规定的法律义务，拒不与劳动者签订书面劳动合同。《白皮书》指出，“近年的劳动争议诉讼案件中，劳动者诉请用人单位支付未签订劳动合同二倍工资的比例高达10%左右。”
有的用人单位在劳动者工作地点、工作岗位、工作内容均没有变化的情况下，通过设立关联公司，与劳动者签订新的劳动合同，以此达到规避支付经济补偿金的目的。
对策：不签劳动合同重罚
广州中院民事审判庭陈冬梅庭长表示，预防和化解劳动争议纠纷是一项系统工程，需要法院、仲裁机构、劳动行政等部门、劳动者、用人单位乃至全社会的共同努力。劳动保障监察部门应该进一步加强监督管理,加强对用人单位与劳动者签订劳动合同的日常管理、专项管理等。对于用人单位未签订劳动合同的行为，采取严厉的手段和措施，让违法用工者在重罚面前望而却步。
工资发放制度不规范
有的用人单位发放工资不规范，没有依法建立工资台账备查制度，或刻意采取银行转账与现金支付两种支付方式发放，发生争议时，对劳动者主张的现金支付工资部分不予确认，损害劳动者的合法权益。
此外，还利用特殊工时制度侵犯劳动者休息权，导致不定时工作制成为用人单位随意安排劳动者加班而不支付加班工资的规避措施。
对策：建议推行银行代发工资制度
陈冬梅庭长建议推行银行代发工资制度，要求用人单位在银行开设工资专用账户，在此基础上完善工资支付监控机制和欠薪预警机制。
用工关系中存在性别歧视
女职工在孕期、产期、哺乳期被降薪或辞退等违法现象时有发生。
有的用人单位的规章制度直接限制女职工结婚、生育等权利。有的用人单位在发布招聘广告时限定了求职者的性别范围，并在实际招聘中一直未对女性的能力是否满足岗位要求进行审查，而是直接以性别为由多次拒绝女性应聘，拒绝给予女性平等的面试机会，侵犯女性就业者的就业平等权。
在全面实施二孩政策的大背景下，有关女性劳动权益受用人单位侵害的劳动争议案件逐渐增多并将会持续存在。“二孩”政策实行后，意味着女性在生育上将花费更长的时间，女性可能面临更加严重的性别歧视。
对策：加大对性别歧视的惩戒力度
陈冬梅庭长表示，在女性维护平等就业权利方面，我们建议全社会应进一步加大宣传力度。深入贯彻妇女权益“平等保护、特殊保护、优先保护”的司法理念，依法公正高效审理每一起侵犯女职工劳动权益的案件，加大对用工性别歧视的惩戒力度。
对于显性的性别歧视，如用人单位规章制度中限制女职工结婚、生育等权利，依法认定无效；对“三期”女职工降薪或辞退，严格追究用人单位法律责任。
对于隐性的性别歧视，将全面、客观地审核证据，运用逻辑推理和日常生活经验，加大甄别力度，依法保护女职工合法权益。
10日上午，广州市中级人民法院召开新闻发布会，公布了《广州劳动争议诉讼情况白皮书（2014-1016）》（以下简称“《白皮书》”）和十大典型案例，这是广州中院第三次公布此类案件白皮书。
《白皮书》显示，广州劳动争议案件增速和增幅明显趋缓，并已出现下行迹象。解除劳动合同的经济补偿金（赔偿金）、社会保险纠纷、要求确认劳动关系这三大案件是劳动争议案件的主要类型。劳动争议多发的用人单位，国有企业较少，非公企业较多；大型企业相对规范，中小微企业争议较多；加工制造业、建筑施工业及服务业等劳动密集型企业的劳动争议较多。
典型案例：
伍某2014年10月起因怀孕未上班，其所在的广州某货运公司视其为休产假并停止发放工资。双方因孕期产假工资及生育津贴等问题发生争议，仲裁裁决货运公司支付伍某工资7563.22元、生活费285.05元、生育津贴8533.33元。
一审判决货运公司向伍某支付工资8000元、经济补偿金16000元、生育津贴11866.7元、分娩营养补助费2904元、哺乳期工资损失11370元。判后，伍某不服上诉。二审判决变更原审关于生育津贴的判项为货运公司向伍某支付生育津贴19775.8元，维持一审判决其他判项。
法官说法：保护女职工合法权益
女职工在孕期、产期、哺乳期间，工资待遇依法受到保护，且用人单位不能任意解除与女职工的劳动关系，用人单位解除劳动合同造成女职工工资损失的，应予赔偿。本案中，法院判决支持了劳动者关于生育津贴及哺乳期工资损失等请求，保护了女职工的合法权益。“二孩”政策后，通过本案也想传递一种信息，在劳动争议案件审理中一直并将继续严格遵循法律规定，积极保护女职工的合法权益。
法官说法：伪造证据是对司法权威的藐视
劳动纠纷案件中，用人单位对于相关证据的制作和控制占有优势地位，享有举证的便利，更应诚信诉讼。用人单位为获取不当诉讼利益不惜冒险制造伪证，不仅妨害了劳动者权利的实现，也妨害了民事诉讼秩序，是对司法权威的藐视和对司法公正裁决的挑衅。
本案中，服装厂伪造本案关键证据，致使一审法院无法对案件作出公正合理的裁判，导致本案未能及时有效得到处理，故二审对该妨害民事诉讼的行为处以10万元的罚款，予以惩戒。
法官支招：维权有四种途径，仲裁时效为一年
1.协商：发生劳动争议后，劳动者可以与用人单位协商，也可以请工会或者第三方共同与用人单位协商，达成和解协议。
2.调解：当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后不履行的，可以向调解组织申请调解；
3.仲裁：不愿调解、调解不成或者达成调解协议后不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁；
4.诉讼：对仲裁裁决不服的，除终局裁决外，可以向人民法院提起诉讼。
广州中院民事审判庭四级高级法官陈丹表示，劳动者在维权时，应特别注意仲裁时效的规定，即劳动争议申请仲裁的时效期间为一年。仲裁时效期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受上述仲裁时效期间的限制；但是，劳动关系终止的，应当自劳动关系终止之日起一年内提出。
案件特点：
1.劳动争议案总量开始下行
2014年~2016年，广州法院受理劳动争议案件总量分别为23860件、15186件、14686件，共53732件，高于2011~2013年和2008-2010年。但是，2015年和2016年一审受理的案件数量分别为9974件和10329件，均低于2008年以来历年受理的案件数量，说明广州劳动争议案件总量已出现下行迹象。
2.近六成案件在花都白云番禺
广州各基层法院受理的劳动争议案件数量悬殊，花都、白云、番禺三区近三年收案20519件，占全市的56.1%；南沙、增城、从化三区近三年收案2764件，占全市的5.1%。
相对来说，经济发展快、流动人口多、中小企业多的地区，劳动争议案件数量也随之较多。从2008~2010年、2011~2013年的两次《白皮书》数据看，也有上述特征。
3.超六成涉解除劳动合同赔偿
解除劳动合同的经济补偿金（赔偿金）、社会保险纠纷、要求确认劳动关系这三大案件一直是劳动争议案件的主要类型。2015年和2016年，涉及解除劳动合同经济补偿金（赔偿金）的案件占全部劳动争议案件的60%以上。
随着老龄社会形态初显，涉及社会保险纠纷的案件大幅上升。近三年劳动争议中涉及社会保险纠纷的案件占全部一审案件的比例均在40%以上。
因为确认劳动关系是缴纳社会保险的先决性和前提性问题，在诉讼层面，相当一部分社会保险纠纷是以确认劳动关系纠纷的方式出现。
4.二审周期大幅缩短平均54天
广州中院对于劳动争议案件实行“五优先”的原则，完善劳动争议速裁机制，推进案件繁简分流；改革申请撤销劳动争议仲裁裁决案件审限，将原来的六个月审限大幅缩短为二个月，更好地实现了该制度快速维权的立法初衷。
广州中院还采用要素式和表格式裁判文书，劳动争议的审理周期大幅缩短。2016年，二审劳动争议的平均审理周期仅为54天。
2011年~2013年，劳动争议仲裁后起诉率分别为42.6%、53.0%、60.4%。2014年~2016年，仲裁后起诉率分别为51.6%、27.1%、26.0%，说明近两年劳动仲裁机制的防洪闸功能得到充分的发挥。
问题和对策：
用人单位违法违规仍突出
有的用人单位未履行《劳动合同法》规定的法律义务，拒不与劳动者签订书面劳动合同。《白皮书》指出，“近年的劳动争议诉讼案件中，劳动者诉请用人单位支付未签订劳动合同二倍工资的比例高达10%左右。”
有的用人单位在劳动者工作地点、工作岗位、工作内容均没有变化的情况下，通过设立关联公司，与劳动者签订新的劳动合同，以此达到规避支付经济补偿金的目的。
对策：不签劳动合同重罚
广州中院民事审判庭陈冬梅庭长表示，预防和化解劳动争议纠纷是一项系统工程，需要法院、仲裁机构、劳动行政等部门、劳动者、用人单位乃至全社会的共同努力。劳动保障监察部门应该进一步加强监督管理,加强对用人单位与劳动者签订劳动合同的日常管理、专项管理等。对于用人单位未签订劳动合同的行为，采取严厉的手段和措施，让违法用工者在重罚面前望而却步。
工资发放制度不规范
有的用人单位发放工资不规范，没有依法建立工资台账备查制度，或刻意采取银行转账与现金支付两种支付方式发放，发生争议时，对劳动者主张的现金支付工资部分不予确认，损害劳动者的合法权益。
此外，还利用特殊工时制度侵犯劳动者休息权，导致不定时工作制成为用人单位随意安排劳动者加班而不支付加班工资的规避措施。
对策：建议推行银行代发工资制度
陈冬梅庭长建议推行银行代发工资制度，要求用人单位在银行开设工资专用账户，在此基础上完善工资支付监控机制和欠薪预警机制。
用工关系中存在性别歧视
女职工在孕期、产期、哺乳期被降薪或辞退等违法现象时有发生。
有的用人单位的规章制度直接限制女职工结婚、生育等权利。有的用人单位在发布招聘广告时限定了求职者的性别范围，并在实际招聘中一直未对女性的能力是否满足岗位要求进行审查，而是直接以性别为由多次拒绝女性应聘，拒绝给予女性平等的面试机会，侵犯女性就业者的就业平等权。
在全面实施二孩政策的大背景下，有关女性劳动权益受用人单位侵害的劳动争议案件逐渐增多并将会持续存在。“二孩”政策实行后，意味着女性在生育上将花费更长的时间，女性可能面临更加严重的性别歧视。
对策：加大对性别歧视的惩戒力度
陈冬梅庭长表示，在女性维护平等就业权利方面，我们建议全社会应进一步加大宣传力度。深入贯彻妇女权益“平等保护、特殊保护、优先保护”的司法理念，依法公正高效审理每一起侵犯女职工劳动权益的案件，加大对用工性别歧视的惩戒力度。
对于显性的性别歧视，如用人单位规章制度中限制女职工结婚、生育等权利，依法认定无效；对“三期”女职工降薪或辞退，严格追究用人单位法律责任。
对于隐性的性别歧视，将全面、客观地审核证据，运用逻辑推理和日常生活经验，加大甄别力度，依法保护女职工合法权益。
阿里巴巴CEO张勇首谈用人观，就是这个味儿！
对一个立志做102年的企业来说，人才永远是最重要的。
阿里云和大文娱两块业务近两年迅猛发展，阿里巴巴CEO张勇指出，主要还是用对了人，阿里云的“1号位”胡晓明带领阿里云实现了从技术到商业的转化，而俞永福则在北京大开大合，将阿里大文娱带出了泥潭。
由张勇缔造的“双十一” ,去年交易额达到1207亿元
1
求同存异
让规则后退一步
当人才和一些既定的规则发生冲突，张勇的选择是，让规则暂时往后退一步。
收购高德和优酷时，张勇做了一个果断的决定——不调层级，“我们说别动，光调层级，把原来的层级和阿里对上，那就鸡飞狗跳了，还把人心搞散了一半。
你们想象一下，原来是这个层级，阿里是这样的定级规则，一动，肯定是几家欢乐几家愁，不可能都往上的，那往下的话，是个人都不爽，那你何必在那会儿去干这么一件事情呢。”
过了一两年之后，高德的层级才和阿里实现了完全对接，优酷现在还没对上。张勇的态度是，求同存异，先把事儿办了。“永福是个很有才的人，但是他有他的世界观和带兵的方式，有他坐镇北京，我就轻松一点，先把事办了，我觉得那很重要，只有这样，大家才能慢慢在过程当中去建立很多的化学反应。”
胡晓明和俞永福都是70后。作为阿里CEO，为集团储备大批优秀的年轻干部，是张勇的重要职责。
从2014年担任集团COO起，张勇就寻找和提拔了一批80后乃至85后的年轻人，这些年轻人是阿里all in无线的主力军，他们没有经历过PC端的辉煌，有的甚至来阿里前都没做过电商，但就是靠这些初生牛犊，阿里才顺利完成了从PC端到移动端的转型。
蒋凡是这些年轻人中的一位。来阿里之前，蒋凡是友盟的创始人，阿里以8000万美元的价格收购了友盟，蒋凡遂成为阿里一员。他不用电脑，所有的工作都用手机完成，有人戏言，把充电器拿到手，就控制了蒋凡。
他符合张勇找人——张勇不喜欢用“招人”——的标准：有深厚的潜力或者优秀的特质，年龄在35-45岁之间，功成名就，财务自由。张勇认为，功成名就意味着能力得到过证明，财务自由，那做事的目的就不是希图升职加薪，而是“觉得这事情有意思”。
蒋凡原本想在阿里待一段时间就走，但张勇找他喝了次茶，用一段掏心窝子的话打动了他：
“想不想咱们一起折腾点事情，以后你可以讲故事给孙子听。在一个国企或者在一个外企里按部就班的干上十年，每年赚有数的多少钱，然后各地参加个马拉松等等，这样的日子你现在就能看得清清楚楚。这不是不对，只是每个人有他的选择。那么我说你想不想一起，在阿里这个舞台上来表演一下，留下一点记忆？”
现在说给蒋凡的话，就像是张勇在说给十年前的自己。当年他就是出于对一成不变、一眼就可以看到老的四大行合伙人生活的恐惧，选择去盛大做CFO，后来又跳槽到阿里。
他在盛大时已经实现了财务自由，内心深处渴望做一番更壮丽的事业，所以马云问他为什么来阿里时，张勇脱口而出：“我已经做过一家30亿美元的公司，想做个300亿美元的。”现在大家都知道了，这次对于理想的投资，让张勇和阿里获得了超出预期10倍的回报。
2
阿里人必须善良
主动先相信别人
罗马不是一天建成的，对蒋凡们这些十年前的自己，张勇可谓呵护备至。
新人进入阿里后，张勇不会马上派其独当一面，“马上放在业务岗位上让他带团队、布置KPI，那就像是把人直接扔在沙滩上，让他扛着枪上战场，但后面装备部在哪儿呢？通讯兵呢？要呼叫炮火能叫谁都没有搞清楚，
”找来特别重要的人之后，张勇先安排他们当自己的业务助理，先“养”一段时间，“你得给他撑把伞，让他能够先适应一下环境、土壤、水温。”
除了业务上的挑战，没有经历过阿里在PC端辉煌，甚至缺乏电商基因的蒋凡们加入阿里，必然会激起思想和观念上的碰撞。尤其阿里又是一个非常强调文化和价值观的公司。
在2015年加入阿里之前，靖捷（阿里副总裁）先后在宝洁和中粮担任过高管，他开玩笑说，“我在宝洁如果说像在赤道的话，那去到国企我像去了北极，到了阿里像到了南极。
有人向张勇提出过这样的问题：蒋凡“阿里”吗？
“这要看怎么看，一种角度看他很不阿里，但是我觉得另外一种角度看，他很阿里。”为什么？张勇说，就是两个字，纯粹，“一个事情该怎么做，哪个部门做，谁做最好，他不会因为要搞协同就不说了，而是觉得应该这么干，我就干了。我们今天就是要这样的一种思考方式。”
“什么叫阿里？我能够适应这个环境，搞得大家都对我有点好评——这就叫阿里？”张勇嗤之以鼻，“阿里不能变成这种环境。”
这个问题可以抛给十年前的张勇。以看待蒋凡的角度观之，张勇当时甚至更不“阿里”。他给我们讲了个段子。
阿里最重要的是整个文化的延展、人才的延展，张勇希望推动是具有多样性的。
有一次开会时，马云说：“我第一不喜欢上海人，谁是上海人？”张勇举手。马云又问：“我第二不喜欢职业经理人，在座谁是职业经理人？”张勇又举起了手。马云说：“我第三不喜欢MBA，谁是MBA？”这次张勇没举手——他工作太忙，没空读MBA。当然，这只是马云的一个玩笑。
判断一个员工是不是“阿里”，不能看他喊不喊口号，讲不讲黄段子，甚至也不看他进入阿里的时间长短，张勇说，得看这个人有没有“阿里味”。
所谓“阿里味”，听上去挺唯心，挺玄乎，在张勇看来，其实就是两点：第一这个人必须善良，第二，愿意主动先相信别人一点，“这很难，因为人性就是这样，在陌生的环境面对陌生的人，（心里）总是会说‘先看看怎么样，你和我示好了，我就和你好一点’。（但融入阿里的关键是）要主动把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主动去拥抱一下别人。”
财经作家梁宁讲过一个故事，堪称是张勇这番话最好的注脚，兹录如下：
阿里两位主管争一块业务，互不相让。当时主管HR的VP王民明对其中一位说：你在阿里5年了，这块业务如果给他拿走，当然会影响你的业绩，但是无关生死。但是这个人才来阿里不到一年，如果有这块稳定的业务支撑，他今年就可以活下来。阿里需要不断有新的人进来，让系统不断拥有新的能力。
王民明说：你刚来阿里的第一第二年，也得到过阿里各种同事的各种帮助。现在，是不是你可以把你得到的帮助返还给系统，让其他人得到你的帮助呢？
那个人听了，愣了5秒钟。然后干脆地说，我没有从你刚才说的角度考虑过。这块业务让他拿走吧。
这个时候，他才真正成为了一个阿里人。
3
组织要注入谦卑的血液
对人是一种激励和鼓励
需要放下，或者说往后退一步的，不仅仅是阿里人，还包括阿里这个庞大的组织本身。
去年底今年初，张勇告诉当时担任菜鸟CEO的童文红，组织上决定了，由她担任集团CPO(首席人力官)，还调动了马云来做童文红的思想工作。
之所以找童文红出任CPO, 原因很明晰，因为“我是做业务出身，现在这么大的组织，HR不能光从虚的文化做，越是虚的东西，越要实做。
童文红指出，“我们的人才策略，组织策略，这些东西其实也是业务，你需要从业务的视角，将这些东西做起来，夯实，去迎接组织未来的发展。”
CPO童文红指出，阿里HR需要转型，在方式方法上应该更灵动。
童文红表示，从1999年在湖畔公寓创立到现在，阿里文化价值观的内核——简单、纯粹——一直没有变，但公司飞速发展，每次飞跃都会增添新的内容。
最早阿里价值观的特色是中供铁军带来的强执行力，随着淘宝的兴旺，自下而上的草根色彩非常强烈，阿里云初具规模之后，工程师文化越来越浓。总而言之，随着阿里的不断壮大，公司的文化也越来越多元。
到了今天，阿里的规模已经膨胀到了“经济体”的程度，业务范围包括电商、物流、金融、文娱、云计算等领域，公司提出了向未来进军的“五新”战略。在这样的背景下，阿里必然迎来大批新人，为了适应新形势，公司文化势必要更加开放多元、具有弹性。
“我觉得今天阿里最重要的，是整个文化的延展、人才的延展，我希望在里面推动的是多样性，这是我作为CEO对这个公司的责任，也是过去两年我身体力行的，”张勇说。
推动多样性不是要制造派系和山头，张勇就很反对所谓新人老人的划分，“我算是新的还是老的？我肯定不是最老的一批，那也不能说我是新人，新的也混不到十年。”
多样性的实质是建立连接，张勇说，通过引导五湖四海的阿里人建立对阿里价值观的认同感，将众多教育背景、工作经历、个性特质各不相同的阿里人连接在一起，“这可能是阿里未来发展最重要的事情。”
“谦卑”，这是马云年初给阿里提出的关键词。
不仅是对外界谦卑，也要对内谦卑。按照童文红的描述，这种谦卑不止是策略性的自我保护，更是在洞悉自身的前提下，一种由进取心驱动、由自信心支撑的开放心态。
“我们现在的文化应该要更加的谦卑，谦卑的背后就是更加尊重外来的新人，更加开放的去包容他们，开放的去面对新的东西，同时对经济体内的合作伙伴保持谦卑。”
知易行难。众所周知，阿里对于价值观的维护一向非常强势。这种强势印象在去年发生的月饼事件中达到了顶点。
去年9月12日，5名员工因为编写脚本代码秒杀月饼，被阿里劝退。如此严厉的处理方式，不光招致外界广泛质疑，在阿里内部也引发了一场大争论。
“很多人在内网里公开大骂管理层，”一位阿里员工说，而管理层本身在做出决定前，也争论得非常痛苦而激烈，时任CPO的蒋芳在事后发出的内部信中说，“集团用4个小时对此事进行了复盘和讨论，逍遥子、戴珊、行癫、振飞，郭靖，王坚，王帅，马老师及我都参与其中。
最终我们选择支持振飞和晓明的决定，我们读到和听到各界的反馈，也检讨和反思我们在做这个决定之前和之后哪些工作没有做好，引发许多同事担忧我们对坚守价值观过于偏执以及会给鼓励创新的容错文化造成伤害。实话实说，我们也争论，纠结，感到难受。”
大半年过后，再次反思“月饼事件”，童文红说，尽管换成她来处理，“可能还是要选择开除”，这件事的很多背景和细节并不为外界所知，然而当时“处理的方式、方法上是不是有待商榷？我觉得是的。”
不久之前，发生了另外一件事。
阿里和滴滴联动推出一项福利：阿里员工加班后可以在滴滴平台上免费叫车。但一些员工滥用了这项福利——他们请家属来做滴滴司机，钱落入了自家腰包。
这件事放在以前不难处理，因为定性很容易，钻空子的员工肯定错了，按照阿里对于价值观的强势维护逻辑，只要牵涉价值观就没有小事，开除看来是必然的结果。
然而，经历过月饼事件后，阿里的态度审慎了许多。童文红说，对于这件事的处理，组织要做的第一件事是反思，“我们是一个5万人的公司，不是一个500人的公司，我们的规则定得够不够清晰？”
童文红指出，组织自我反思，正是谦卑心态的体现，“通过这件事情可以看出，我们应该把一些规则做得更清楚，一些宣导要做在更前面。”
反思归反思，究竟要不要开除钻空子的员工？童文红把这件事放在组织部层面来讨论。阿里组织部为集团管理层团体，成员均为M5（资深总监）及以上员工，400多位高管经过讨论后做出了处理决定：
1、所有滥用福利所得的收入，全部上交到阿里公益。
2、逐一核实滥用福利的员工是否发生在加班后。对金额比较大的员工给予记过处分。
没有开除。就像张勇在处理高德、合一并购时所做的那样，以往非常强势的阿里文化这次谦卑的向后退了一步。
谦卑也是胡晓明评价张勇的关键词，“老逍带给阿里文化的新东西不能单纯用宽容来形容，他带给我们的更大的是谦卑。尽管CFO出身的老逍对很多东西会究原理看细节，但他还是很谦卑的对待每一个人。他的领导力体现在这里——用欣赏的眼光看我们，其实也是一种鼓励和激励。”
阿里云和大文娱两块业务近两年迅猛发展，阿里巴巴CEO张勇指出，主要还是用对了人，阿里云的“1号位”胡晓明带领阿里云实现了从技术到商业的转化，而俞永福则在北京大开大合，将阿里大文娱带出了泥潭。
由张勇缔造的“双十一” ,去年交易额达到1207亿元
1
求同存异
让规则后退一步
当人才和一些既定的规则发生冲突，张勇的选择是，让规则暂时往后退一步。
收购高德和优酷时，张勇做了一个果断的决定——不调层级，“我们说别动，光调层级，把原来的层级和阿里对上，那就鸡飞狗跳了，还把人心搞散了一半。
你们想象一下，原来是这个层级，阿里是这样的定级规则，一动，肯定是几家欢乐几家愁，不可能都往上的，那往下的话，是个人都不爽，那你何必在那会儿去干这么一件事情呢。”
过了一两年之后，高德的层级才和阿里实现了完全对接，优酷现在还没对上。张勇的态度是，求同存异，先把事儿办了。“永福是个很有才的人，但是他有他的世界观和带兵的方式，有他坐镇北京，我就轻松一点，先把事办了，我觉得那很重要，只有这样，大家才能慢慢在过程当中去建立很多的化学反应。”
胡晓明和俞永福都是70后。作为阿里CEO，为集团储备大批优秀的年轻干部，是张勇的重要职责。
从2014年担任集团COO起，张勇就寻找和提拔了一批80后乃至85后的年轻人，这些年轻人是阿里all in无线的主力军，他们没有经历过PC端的辉煌，有的甚至来阿里前都没做过电商，但就是靠这些初生牛犊，阿里才顺利完成了从PC端到移动端的转型。
蒋凡是这些年轻人中的一位。来阿里之前，蒋凡是友盟的创始人，阿里以8000万美元的价格收购了友盟，蒋凡遂成为阿里一员。他不用电脑，所有的工作都用手机完成，有人戏言，把充电器拿到手，就控制了蒋凡。
他符合张勇找人——张勇不喜欢用“招人”——的标准：有深厚的潜力或者优秀的特质，年龄在35-45岁之间，功成名就，财务自由。张勇认为，功成名就意味着能力得到过证明，财务自由，那做事的目的就不是希图升职加薪，而是“觉得这事情有意思”。
蒋凡原本想在阿里待一段时间就走，但张勇找他喝了次茶，用一段掏心窝子的话打动了他：
“想不想咱们一起折腾点事情，以后你可以讲故事给孙子听。在一个国企或者在一个外企里按部就班的干上十年，每年赚有数的多少钱，然后各地参加个马拉松等等，这样的日子你现在就能看得清清楚楚。这不是不对，只是每个人有他的选择。那么我说你想不想一起，在阿里这个舞台上来表演一下，留下一点记忆？”
现在说给蒋凡的话，就像是张勇在说给十年前的自己。当年他就是出于对一成不变、一眼就可以看到老的四大行合伙人生活的恐惧，选择去盛大做CFO，后来又跳槽到阿里。
他在盛大时已经实现了财务自由，内心深处渴望做一番更壮丽的事业，所以马云问他为什么来阿里时，张勇脱口而出：“我已经做过一家30亿美元的公司，想做个300亿美元的。”现在大家都知道了，这次对于理想的投资，让张勇和阿里获得了超出预期10倍的回报。
2
阿里人必须善良
主动先相信别人
罗马不是一天建成的，对蒋凡们这些十年前的自己，张勇可谓呵护备至。
新人进入阿里后，张勇不会马上派其独当一面，“马上放在业务岗位上让他带团队、布置KPI，那就像是把人直接扔在沙滩上，让他扛着枪上战场，但后面装备部在哪儿呢？通讯兵呢？要呼叫炮火能叫谁都没有搞清楚，
”找来特别重要的人之后，张勇先安排他们当自己的业务助理，先“养”一段时间，“你得给他撑把伞，让他能够先适应一下环境、土壤、水温。”
除了业务上的挑战，没有经历过阿里在PC端辉煌，甚至缺乏电商基因的蒋凡们加入阿里，必然会激起思想和观念上的碰撞。尤其阿里又是一个非常强调文化和价值观的公司。
在2015年加入阿里之前，靖捷（阿里副总裁）先后在宝洁和中粮担任过高管，他开玩笑说，“我在宝洁如果说像在赤道的话，那去到国企我像去了北极，到了阿里像到了南极。
有人向张勇提出过这样的问题：蒋凡“阿里”吗？
“这要看怎么看，一种角度看他很不阿里，但是我觉得另外一种角度看，他很阿里。”为什么？张勇说，就是两个字，纯粹，“一个事情该怎么做，哪个部门做，谁做最好，他不会因为要搞协同就不说了，而是觉得应该这么干，我就干了。我们今天就是要这样的一种思考方式。”
“什么叫阿里？我能够适应这个环境，搞得大家都对我有点好评——这就叫阿里？”张勇嗤之以鼻，“阿里不能变成这种环境。”
这个问题可以抛给十年前的张勇。以看待蒋凡的角度观之，张勇当时甚至更不“阿里”。他给我们讲了个段子。
阿里最重要的是整个文化的延展、人才的延展，张勇希望推动是具有多样性的。
有一次开会时，马云说：“我第一不喜欢上海人，谁是上海人？”张勇举手。马云又问：“我第二不喜欢职业经理人，在座谁是职业经理人？”张勇又举起了手。马云说：“我第三不喜欢MBA，谁是MBA？”这次张勇没举手——他工作太忙，没空读MBA。当然，这只是马云的一个玩笑。
判断一个员工是不是“阿里”，不能看他喊不喊口号，讲不讲黄段子，甚至也不看他进入阿里的时间长短，张勇说，得看这个人有没有“阿里味”。
所谓“阿里味”，听上去挺唯心，挺玄乎，在张勇看来，其实就是两点：第一这个人必须善良，第二，愿意主动先相信别人一点，“这很难，因为人性就是这样，在陌生的环境面对陌生的人，（心里）总是会说‘先看看怎么样，你和我示好了，我就和你好一点’。（但融入阿里的关键是）要主动把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主动去拥抱一下别人。”
财经作家梁宁讲过一个故事，堪称是张勇这番话最好的注脚，兹录如下：
阿里两位主管争一块业务，互不相让。当时主管HR的VP王民明对其中一位说：你在阿里5年了，这块业务如果给他拿走，当然会影响你的业绩，但是无关生死。但是这个人才来阿里不到一年，如果有这块稳定的业务支撑，他今年就可以活下来。阿里需要不断有新的人进来，让系统不断拥有新的能力。
王民明说：你刚来阿里的第一第二年，也得到过阿里各种同事的各种帮助。现在，是不是你可以把你得到的帮助返还给系统，让其他人得到你的帮助呢？
那个人听了，愣了5秒钟。然后干脆地说，我没有从你刚才说的角度考虑过。这块业务让他拿走吧。
这个时候，他才真正成为了一个阿里人。
3
组织要注入谦卑的血液
对人是一种激励和鼓励
需要放下，或者说往后退一步的，不仅仅是阿里人，还包括阿里这个庞大的组织本身。
去年底今年初，张勇告诉当时担任菜鸟CEO的童文红，组织上决定了，由她担任集团CPO(首席人力官)，还调动了马云来做童文红的思想工作。
之所以找童文红出任CPO, 原因很明晰，因为“我是做业务出身，现在这么大的组织，HR不能光从虚的文化做，越是虚的东西，越要实做。
童文红指出，“我们的人才策略，组织策略，这些东西其实也是业务，你需要从业务的视角，将这些东西做起来，夯实，去迎接组织未来的发展。”
CPO童文红指出，阿里HR需要转型，在方式方法上应该更灵动。
童文红表示，从1999年在湖畔公寓创立到现在，阿里文化价值观的内核——简单、纯粹——一直没有变，但公司飞速发展，每次飞跃都会增添新的内容。
最早阿里价值观的特色是中供铁军带来的强执行力，随着淘宝的兴旺，自下而上的草根色彩非常强烈，阿里云初具规模之后，工程师文化越来越浓。总而言之，随着阿里的不断壮大，公司的文化也越来越多元。
到了今天，阿里的规模已经膨胀到了“经济体”的程度，业务范围包括电商、物流、金融、文娱、云计算等领域，公司提出了向未来进军的“五新”战略。在这样的背景下，阿里必然迎来大批新人，为了适应新形势，公司文化势必要更加开放多元、具有弹性。
“我觉得今天阿里最重要的，是整个文化的延展、人才的延展，我希望在里面推动的是多样性，这是我作为CEO对这个公司的责任，也是过去两年我身体力行的，”张勇说。
推动多样性不是要制造派系和山头，张勇就很反对所谓新人老人的划分，“我算是新的还是老的？我肯定不是最老的一批，那也不能说我是新人，新的也混不到十年。”
多样性的实质是建立连接，张勇说，通过引导五湖四海的阿里人建立对阿里价值观的认同感，将众多教育背景、工作经历、个性特质各不相同的阿里人连接在一起，“这可能是阿里未来发展最重要的事情。”
“谦卑”，这是马云年初给阿里提出的关键词。
不仅是对外界谦卑，也要对内谦卑。按照童文红的描述，这种谦卑不止是策略性的自我保护，更是在洞悉自身的前提下，一种由进取心驱动、由自信心支撑的开放心态。
“我们现在的文化应该要更加的谦卑，谦卑的背后就是更加尊重外来的新人，更加开放的去包容他们，开放的去面对新的东西，同时对经济体内的合作伙伴保持谦卑。”
知易行难。众所周知，阿里对于价值观的维护一向非常强势。这种强势印象在去年发生的月饼事件中达到了顶点。
去年9月12日，5名员工因为编写脚本代码秒杀月饼，被阿里劝退。如此严厉的处理方式，不光招致外界广泛质疑，在阿里内部也引发了一场大争论。
“很多人在内网里公开大骂管理层，”一位阿里员工说，而管理层本身在做出决定前，也争论得非常痛苦而激烈，时任CPO的蒋芳在事后发出的内部信中说，“集团用4个小时对此事进行了复盘和讨论，逍遥子、戴珊、行癫、振飞，郭靖，王坚，王帅，马老师及我都参与其中。
最终我们选择支持振飞和晓明的决定，我们读到和听到各界的反馈，也检讨和反思我们在做这个决定之前和之后哪些工作没有做好，引发许多同事担忧我们对坚守价值观过于偏执以及会给鼓励创新的容错文化造成伤害。实话实说，我们也争论，纠结，感到难受。”
大半年过后，再次反思“月饼事件”，童文红说，尽管换成她来处理，“可能还是要选择开除”，这件事的很多背景和细节并不为外界所知，然而当时“处理的方式、方法上是不是有待商榷？我觉得是的。”
不久之前，发生了另外一件事。
阿里和滴滴联动推出一项福利：阿里员工加班后可以在滴滴平台上免费叫车。但一些员工滥用了这项福利——他们请家属来做滴滴司机，钱落入了自家腰包。
这件事放在以前不难处理，因为定性很容易，钻空子的员工肯定错了，按照阿里对于价值观的强势维护逻辑，只要牵涉价值观就没有小事，开除看来是必然的结果。
然而，经历过月饼事件后，阿里的态度审慎了许多。童文红说，对于这件事的处理，组织要做的第一件事是反思，“我们是一个5万人的公司，不是一个500人的公司，我们的规则定得够不够清晰？”
童文红指出，组织自我反思，正是谦卑心态的体现，“通过这件事情可以看出，我们应该把一些规则做得更清楚，一些宣导要做在更前面。”
反思归反思，究竟要不要开除钻空子的员工？童文红把这件事放在组织部层面来讨论。阿里组织部为集团管理层团体，成员均为M5（资深总监）及以上员工，400多位高管经过讨论后做出了处理决定：
1、所有滥用福利所得的收入，全部上交到阿里公益。
2、逐一核实滥用福利的员工是否发生在加班后。对金额比较大的员工给予记过处分。
没有开除。就像张勇在处理高德、合一并购时所做的那样，以往非常强势的阿里文化这次谦卑的向后退了一步。
谦卑也是胡晓明评价张勇的关键词，“老逍带给阿里文化的新东西不能单纯用宽容来形容，他带给我们的更大的是谦卑。尽管CFO出身的老逍对很多东西会究原理看细节，但他还是很谦卑的对待每一个人。他的领导力体现在这里——用欣赏的眼光看我们，其实也是一种鼓励和激励。”
沃尔玛雇主品牌负责人：大型企业如何做雇主品牌？
沃尔玛是著名的零售品牌之一，在全球拥有的240万名员工。如此庞大的企业是如何去打造雇主品牌的呢？看看沃尔玛的雇主品牌领导者迈克尔?史密斯（Michael Smith）如何打造大型企业的雇主品牌。
1沃尔玛最大的雇主品牌挑战是什么？
我们前高级副总裁曾经开玩笑地说道：“我们唯一不招的人只有神经外科医生和宇航员”。可能你想象不到我们职位的广度，我们公司有珠宝检测员，有飞行员，还有一个气象学家，以及有各种各样你能想到的能为这家世界上最大的公司提供支持的职位。
但大多数人将沃尔玛看做是一家零售商店，也就是我们经常会去的超市。他们没有考虑到企业后端需要多少人力来确保货架上的产品和质量。我们需要雇用非常多的人，同时也要考虑如何让所有岗位相关联，而不会变得各不相关。从外部品牌来看，我们的雇主故事讲得并不是很好，人们并不了解我们的公司和文化。所以这也是我们必须要克服的。
2通过雇主品牌战略来谈谈沃尔玛
我想说雇主品牌战略是不断发展的，因为我们所强调的雇主品牌是存在于人们的意识里的。人们对我们公司的看法就是我们的品牌，我们能做到最好的就是创造资源，去帮助人们更好地了解自己的感受，最终让人们的感受成为现实。因此，我会说雇主品牌策略是持续变化并不断发展的。雇主品牌的战略核心在于确定雇主价值主张。我们的雇主价值主张不为所有人设立，但是我们为目标候选人提供了一个长期的工作机会。
所以作为一个核心企业，我们要了解我们是谁，并确保我们拥有明确的价值观。我们在3月21日推出了我们的新职业网站careers.walmart.com。人们将会看到我们对雇主品牌建设的努力，也将更好地了解我们的工作环境和企业文化。
3
雇主品牌建设分步建议
提炼EVP
很多人会问，如果从战略高度上看，我们应该从哪里开始入手呢？我首先要说的是雇主价值主张。
我认为雇主品牌建设者应该站在公司的角度去了解公司，只有这样才能保证之后所做的一些努力都真实且有效。
制定计划
如果只是简单地告诉所有人“这是一家很棒的公司”，那就大错特错了。因为并不是每个人都能很好的适应公司，我们最不想看到的是员工入职之后几个月就转身离开。
所以理解你的企业文化真的很重要。了解你的企业文化，从而将其转化为招聘目标。了解待执行的人才计划以及公司的挑战，从而明确你的招聘挑战和招聘计划，以便能够调整并创建相关的KPI和目标。
在采取任何行动之前，必须要有一个固定的能够实现的目标，以及实现目标的时间框架。而且，您必须拥有衡量和自我监测的能力，无论是技术、监测、调查或是诸如此类的要及时追踪的立项。
组建团队
做完前期的准备工作后，最关键的一步是开始组建正确的团队。首先要清楚地考虑到更大的利益相关者群体。雇主品牌不同于消费品牌，但又密不可分。很多跟沃尔玛规模相似的企业都有机会建设雇主品牌，但他们最终只捆绑建立了一个综合的品牌。
因此，雇主品牌建设者要确保与市场部、业务部和其他职能部门的沟通协同工作，组建临时团队为雇主品牌早期建设提供调整性的建议，同时以团队成员宝贵的洞察力帮助增强雇主品牌影响力。
雇主调研
基于你对公司的了解，开始做一些雇主品牌调查研究。
询问候选人：
“你想要找什么样的工作？为什么没有选择我们公司？你的面试体验如何？”
询问现职员工：
“公司哪些方面满足了你的期望？哪些方面没有？”
进而仔细分析这些调查结果。
分析目标群体
然后，是时候开始考虑你的目标人群了。你必须考虑你需要完成的是什么，你将如何去衡量它。哪些人是你想要追寻的？对于沃尔玛而言，目标人才涵盖几十个不同类型的领域。我们不可能为所有目标人群创建内容。所以我们缩小了范围，根据用户需求创建了六个招聘需求分组。
制定内容策略
我们有很多不同的招聘需求，但是他们在访问我们的招聘网站时，都有类似的需求。一旦我们明白了这些人群的需求，我们就可以考虑如何制定内容策略触碰和接触这些候选人了。
我们要以一个候选人的角度去考虑招聘进程。当他们看到一个招聘广告，当他们遇到一个招聘官，或者当他们被指引访问了一个招聘网站，如何让他们开始阅读，如何让他们开始建立联系，如何让他们开始了解这家公司和它的企业文化，如何让他们开始对这家企业产生兴趣。
人们了解过我们的招聘岗位以及这个岗位每天的工作细节之后，其次可能要考虑的也许是工作地点。
也许他们正要搬家，那么他们可能会考虑在公司附近投资买房。也许他们从很远的地方来面试，一开始对这个机会并不抱有希望，最后也可能会因为与公司价值观一致而选择这家公司。
因此，了解每个招聘阶段中目标群体的想法、感受和行为，会帮助我们明确在何时为候选人传达怎样的信息。
1沃尔玛最大的雇主品牌挑战是什么？
我们前高级副总裁曾经开玩笑地说道：“我们唯一不招的人只有神经外科医生和宇航员”。可能你想象不到我们职位的广度，我们公司有珠宝检测员，有飞行员，还有一个气象学家，以及有各种各样你能想到的能为这家世界上最大的公司提供支持的职位。
但大多数人将沃尔玛看做是一家零售商店，也就是我们经常会去的超市。他们没有考虑到企业后端需要多少人力来确保货架上的产品和质量。我们需要雇用非常多的人，同时也要考虑如何让所有岗位相关联，而不会变得各不相关。从外部品牌来看，我们的雇主故事讲得并不是很好，人们并不了解我们的公司和文化。所以这也是我们必须要克服的。
2通过雇主品牌战略来谈谈沃尔玛
我想说雇主品牌战略是不断发展的，因为我们所强调的雇主品牌是存在于人们的意识里的。人们对我们公司的看法就是我们的品牌，我们能做到最好的就是创造资源，去帮助人们更好地了解自己的感受，最终让人们的感受成为现实。因此，我会说雇主品牌策略是持续变化并不断发展的。雇主品牌的战略核心在于确定雇主价值主张。我们的雇主价值主张不为所有人设立，但是我们为目标候选人提供了一个长期的工作机会。
所以作为一个核心企业，我们要了解我们是谁，并确保我们拥有明确的价值观。我们在3月21日推出了我们的新职业网站careers.walmart.com。人们将会看到我们对雇主品牌建设的努力，也将更好地了解我们的工作环境和企业文化。
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雇主品牌建设分步建议
提炼EVP
很多人会问，如果从战略高度上看，我们应该从哪里开始入手呢？我首先要说的是雇主价值主张。
我认为雇主品牌建设者应该站在公司的角度去了解公司，只有这样才能保证之后所做的一些努力都真实且有效。
制定计划
如果只是简单地告诉所有人“这是一家很棒的公司”，那就大错特错了。因为并不是每个人都能很好的适应公司，我们最不想看到的是员工入职之后几个月就转身离开。
所以理解你的企业文化真的很重要。了解你的企业文化，从而将其转化为招聘目标。了解待执行的人才计划以及公司的挑战，从而明确你的招聘挑战和招聘计划，以便能够调整并创建相关的KPI和目标。
在采取任何行动之前，必须要有一个固定的能够实现的目标，以及实现目标的时间框架。而且，您必须拥有衡量和自我监测的能力，无论是技术、监测、调查或是诸如此类的要及时追踪的立项。
组建团队
做完前期的准备工作后，最关键的一步是开始组建正确的团队。首先要清楚地考虑到更大的利益相关者群体。雇主品牌不同于消费品牌，但又密不可分。很多跟沃尔玛规模相似的企业都有机会建设雇主品牌，但他们最终只捆绑建立了一个综合的品牌。
因此，雇主品牌建设者要确保与市场部、业务部和其他职能部门的沟通协同工作，组建临时团队为雇主品牌早期建设提供调整性的建议，同时以团队成员宝贵的洞察力帮助增强雇主品牌影响力。
雇主调研
基于你对公司的了解，开始做一些雇主品牌调查研究。
询问候选人：
“你想要找什么样的工作？为什么没有选择我们公司？你的面试体验如何？”
询问现职员工：
“公司哪些方面满足了你的期望？哪些方面没有？”
进而仔细分析这些调查结果。
分析目标群体
然后，是时候开始考虑你的目标人群了。你必须考虑你需要完成的是什么，你将如何去衡量它。哪些人是你想要追寻的？对于沃尔玛而言，目标人才涵盖几十个不同类型的领域。我们不可能为所有目标人群创建内容。所以我们缩小了范围，根据用户需求创建了六个招聘需求分组。
制定内容策略
我们有很多不同的招聘需求，但是他们在访问我们的招聘网站时，都有类似的需求。一旦我们明白了这些人群的需求，我们就可以考虑如何制定内容策略触碰和接触这些候选人了。
我们要以一个候选人的角度去考虑招聘进程。当他们看到一个招聘广告，当他们遇到一个招聘官，或者当他们被指引访问了一个招聘网站，如何让他们开始阅读，如何让他们开始建立联系，如何让他们开始了解这家公司和它的企业文化，如何让他们开始对这家企业产生兴趣。
人们了解过我们的招聘岗位以及这个岗位每天的工作细节之后，其次可能要考虑的也许是工作地点。
也许他们正要搬家，那么他们可能会考虑在公司附近投资买房。也许他们从很远的地方来面试，一开始对这个机会并不抱有希望，最后也可能会因为与公司价值观一致而选择这家公司。
因此，了解每个招聘阶段中目标群体的想法、感受和行为，会帮助我们明确在何时为候选人传达怎样的信息。
高潜力人才计划——专访Hogan Assessments首席执行官 Tomas Chamorro-Premuzic博士
20世纪70年代，人才管理泰斗Robert Hogan博士根据著名的Hogan人格测评，发展处一套专业的专注于性能相关行为的个性评定工具，被誉为第一个专门针对商业组织应用的人格测量工具。随后，1987年他与Joyce Hogan合作成立了Hogan Assessments（霍根测评），为众多企业和组织提供针对人格的测评服务，尤其是在领导力方面的测评。经过30多年的发展，Hogan Assessments已经成为全球首屈一指的人才测评专家，帮助组织了解员工和管理者的性格、潜力、挑战、价值观等信息，激发员工和管理者的长处，帮助管理者实现从优秀走向卓越。那么，组织在人才测评方面存在哪些常见的误区？如何通过人才测评识别出高潜力人才？如何在组织内部建立高效的人才培养计划？针对这些问题，我们采访了Hogan Assessments首席执行官Tomas Chamorro-Premuzic博士。
选择测评工具需要可靠、可信
员工是公司最重要的资产，而“高潜力人才”更是公司未来发展的关键所在。目前，许多公司已经开始使用各类人才评鉴工具来识别高潜力人才，但由于对这些工具缺乏合理的搭配与使用，使得后续的评鉴报告无法精准地呈现受评者的状况，导致企业也无法制定出合理与高效的后期人才培养计划，从而造成了测评工具与人才培养之间的脱节。
人才测评可以帮助企业发现、筛选并安置合适的人才。在实际测评过程中，很多企业由于对测评工具选择或者应用不当而失败。对此，Hogan Assessments首席执行Tomas Chamorro-Premuzic博士认为，很多企业在人才测评过程中存在一定的误区。“测评是技能非常强的过程，有些组织会选择自己偏好的测评工具，如同有些人喜欢毫无营养的垃圾食品。但是，组织在进行人才测评时，最好选用准确的测评工具，选取的标准主要有两个：第一，可靠，即每次测评的得分是否接近；第二，相关性。统计的相关性为0，则说明测评完全无效，而相关性为0.6，则说明可依赖性最高。对于人力资源管理者而言，需要具备测评相应的知识，但是大部分人力资源挂历这会选择便宜、快速的测评工具，这会大大影响测评结果的准确性。测评工具的结果将会影响对员工未来绩效的预测，因此，企业需要慎重选择测评工具。”
Tomas Chamorro-Premuzic博士介绍道，Hogan Assessments拥有三个独特的优势： Hogan Assessments基于科学的依据，并具有充分的理论和数据支撑，进行人才测评与工作绩效预测。首先，Hogan拥有独立的科学家，结合性格评估的科学理论与实践经验，以提高个人和组织的效能为核心，设计出一系列顶尖的性格评估产品及解决方案，协助企业做出完备的选才及人才发展规划；其次，Hogan不仅能够对优势和潜力进行测评，也能测评高管的劣势和性格阴暗面。例如，个人在压力之下的风险行为预测，这是大多数测评机构不会涉及的；最后，Hogan拥有大量针对高层管理者的测评数据，同时分析高管性格对绩效的影响，针对高管的性格测评是Hogan在高管测评领域首屈一指的重要原因。
慧眼识别高潜力人才
目前，企业正处在一个多变无常、不确定、复杂、模糊的时代，市场竞争越来越激烈。与此同时，更快、更精准地发现具有晋升潜力的人才，已经成为企业赢得竞争优势的关键。那么，如何定义高潜力人才？如何精准识别高潜力人才？
对于这个问题，Tomas Chamorro-Premuzic博士则有着自己独到的见解：“就对个人而言，互联网技术的发展弥补了人们在经验、好奇心、知识方面的缺陷，从而更加高效地完成工作。因此，虽然我们处于一个VUCA的时代，但是对于个人而言，很多事情变得愈加简单。”
“不论环境如何变化，高潜力人才需要具备三个方面的特质：能力，即能够做什么以及学什么的能力；魅力，即与人打交道的能力以及受欢迎的能力；驱动力，即有抱负，渴望获得成长的愿望。对于新生代员工而已，还需要具备一定的智商和好奇心。” Tomas Chamorro-Premuzic博士补充道，“商业环境变化越来越快，员工需要具备一定的好奇心，不断尝试学习新生事物，才能保持自身的竞争力，否则未来极有可能被新技术所取代。持续的学习能力对于高潜力人才而言，愈加重要。在VUCA时代，组织无法预知未来工作的具体要求。因此，快速的学习能力成为高潜力人才的重要特质。未来，企业衡量高潜力人才的标准将从已经掌握的能力转变为掌握未知技能的潜力。”
同时，在Tomas Chamorro-Premuzic博士看来，企业在识别高潜力人才时，也存在以下误区：第一，聚焦于过往的绩效表现。另外，许多企业在判定员工的绩效表现方面也存在诸多问题。很多公司组织内部存在“办公室政治”，一些员工善于与领导者搞关系，而领导的偏好会大大影响员工绩效表现的评判，在这种情况下，过往的绩效表现是失真的，而真正高绩效的员工则被排除在高潜力员工之外。
高潜力人才培养计划的关键一环就是预测员工行为
在竞争日趋激烈的今天，企业越来越重视高潜力人才的识别与储备，从而为人才库储备足够数量的高质量人才。然而，大部分企业缺少明确、清晰的高潜力人才鉴别标准和流程。对于企业如何发展高潜力人才？如何培养影响高潜力人才发展的能力？
Tomas Chamorro-Premuzic博士给出了自己的见解，组织对于高潜力人才的学习能力要求越来越高，随之高潜力人才的培养计划也发生了相应的变化。但是，大多数的高潜力人才培养计划存在一个共同的问题：过多关注于高潜力人才过往的绩效表现，而忽视了其未来的发展潜力。“对于很多企业而言，90%的员工成为高潜力人才的重要标准就是过去的绩效表现。但是，这是一个错误的准则。因为当员工从工作A更换至工作B时，绩效表现会出现比较大的变化。在软件工程、金融服务等技能型岗位中，技能贡献优异者并不意味着可以成为优秀的领导者，因为这需要思维从任务导向转变为教练辅导，也需要具备完全不同的技能，更多聚焦于解决问题。在体育比赛中，这种特质更加明显。优秀的教练并非是优秀的运动员，同样，优秀的运动员也不一定能够成为优秀的教练。Hogan测评的关注点在于性格，因为通过性格测评可以预测高潜力人才未来的绩效表现。因此，当识别高潜力人才时，需要更多侧重预测其未来的绩效行为表现，而性格测评就是一项非常有用的预测工具。”
行为是人才管理体系的核心语言，也是在全世界范围内不断被验证有效的语言，因为行为可以观察、可以衡量，不用猜测，并且对绩效直接产生影响。因此，高潜力人才计划中非常关键的一点就是预测员工的行为。
共享经济下，“人才测评”将成为职业发展的“通行证”
在经济全球化的背景下，为了适应快速变化的竞争环境，企业和组织必须要更加全局性地，用发展的眼光来看待人才管理，确定一种全新的动态的人才管理模式。对于初创企业而言，更是如此。
Tomas Chamorro-Premuzic博士认为，对于中小创业企业，不论环境如何变化，竞争如何激烈，人才永远是未来发展的重要因素。运用测评技术可以快速识别出潜在的人才，从而筛选出合适的候选人。另外，根据“二八原则”，组织中20%的高绩效员工能够完成公司80%的业绩。因此，运用合适的测评工具识别出20%的高潜力人才至关重要，才能帮助公司持续不断的发展。“对于初创企业，有时慢即是快。当企业在招聘时急于求成，会导致后期组织运营更多的问题，这其实更加浪费时间和成本，得不偿失。因此，组织在招聘的过程中，更多采用精准的测评工具，减少失误，才能真正帮助企业更快的发展。”
在全球范围内，自由职业者、零工经济、共享经济正在不断崛起。因此，企业需要更多的按需招聘。面对不断涌现的自由职业者，很多企业并没有进行相应的测评。对此，Tomas Chamorro-Premuzic博士则认为，针对这部分人群，测评更加重要。“在共享经济下，信任是交易的基础。例如，当你在eBay上购买商品时，首先对卖家的评级进行考察。同样，当你在Airbnb上选择民宿时，也会根据参考相关的评级。因此，未来在不同的自由职业者平台上，每个自由职业者拥有一个‘人才护照’，上面会标准‘工作勤奋’、‘注重细节’等不同的标签，从而帮助企业见筛选。那么，自由职业者本身就需要获得独立第三方的人才测评认证，成为信任的基础，也成为职业发展的‘通行证’。”
量身定制领导力画像
在不同的社会发展环境与历史文化背景下，人的心理特征、行为道德规范、智力素质等方面存在较大差异。Hogan在实践研究中发现，性格不仅影响人的行为，也会影响其领导力风格。管理者的领导力风格与其性格之间存在着必然关联；同时，在不同政治、经济及文化的影响下，不同国家的管理者的领导力风格也各有迥异，这些因素为人才测评带来了许多困难。
对此，Tomas Chamorro-Premuzic博士给出了应对之道：“在不同的国家和地区，Hogan测评进行本地化翻译为不同的版本，还寻求用地道的语言来表达相应的问题，并传递精准的概念，Hogan目前在全球范围内50多个不同的国家拥有当地语言版本的测评工具，这是一个非常漫长的过程。”首先，Hogan邀请心理学家对问题进行翻译，并通过深入研究，将目标语言国家的测评答案与英语国家的答案进行对比分析。“人们在不同的文化语境中会产生不同的行为，例如，北欧国家的人普遍比较内向，而意大利和阿根廷国家的人则比较外向，这与题目关系不大，而是由于不同国家和地域文化的影响。不同国家的领导力风格存在一些差别，虽然基本的领导特质相同。如同烹饪一道菜，最基本的调料是盐、醋等，但是有些国家的菜品偏咸，而有些国家偏酸，因为调料的配比需要调整。在Hogan的测评当中，不同国家的领导力存在差别，这也是Hogan测评的优势所在。”同时，Hogan能够针对不同的组织和部门、不同的行业，测评出有效的领导力画像。每个公司的文化存在差异，而组织需要找出精准的数据，描绘出符合自身领导力画像。目前，很多公司在全球范围内进行布局，更加需要找出不同部门的精准的领导力画像，才能有针对性的进行培养和发展，改变其领导行为。
新生代员工挑战管理者风格
随着新生代员工成为公司主要人群，许多企业开始有意识地调整管理新生代员工的方式。新生代员工与以往员工在对待生活和工作的态度方面存在着很大的差异，其价值观、思维方式等的独特性导致他们对工作的要求和期望与以往的员工相比有明显的差异。与此同时，针对新生代员工，管理者的领导风格也会受到影响。
但是，Hogan研究发现，85%的领导特质是一致的。虽然组织内不同代际的员工共存，但是领导者特质其实是共通的。例如，管理者需要具备良好的人际交往能力、自我认知能力、判断力、有抱负等等。
“新生代员工与传统员工相比，最大的差异在于价值观。他们对于职业生涯有更多的期待，有更强的内在驱动力，针对领导者造成了比较大的挑战。作为领导者，需要具有很强的同理心，同时改变传统的领导行为，这对管理者而言是个非常大的挑战。”在Tomas Chamorro-Premuzic博士看来，“人的性格很难改变，但是人的行为可以改变。Hogan测评就是在于向管理者反馈他们存在的问题，让管理者产生主动改变的意识，从而真正的改变领导行为。”
选择测评工具需要可靠、可信
员工是公司最重要的资产，而“高潜力人才”更是公司未来发展的关键所在。目前，许多公司已经开始使用各类人才评鉴工具来识别高潜力人才，但由于对这些工具缺乏合理的搭配与使用，使得后续的评鉴报告无法精准地呈现受评者的状况，导致企业也无法制定出合理与高效的后期人才培养计划，从而造成了测评工具与人才培养之间的脱节。
人才测评可以帮助企业发现、筛选并安置合适的人才。在实际测评过程中，很多企业由于对测评工具选择或者应用不当而失败。对此，Hogan Assessments首席执行Tomas Chamorro-Premuzic博士认为，很多企业在人才测评过程中存在一定的误区。“测评是技能非常强的过程，有些组织会选择自己偏好的测评工具，如同有些人喜欢毫无营养的垃圾食品。但是，组织在进行人才测评时，最好选用准确的测评工具，选取的标准主要有两个：第一，可靠，即每次测评的得分是否接近；第二，相关性。统计的相关性为0，则说明测评完全无效，而相关性为0.6，则说明可依赖性最高。对于人力资源管理者而言，需要具备测评相应的知识，但是大部分人力资源挂历这会选择便宜、快速的测评工具，这会大大影响测评结果的准确性。测评工具的结果将会影响对员工未来绩效的预测，因此，企业需要慎重选择测评工具。”
Tomas Chamorro-Premuzic博士介绍道，Hogan Assessments拥有三个独特的优势： Hogan Assessments基于科学的依据，并具有充分的理论和数据支撑，进行人才测评与工作绩效预测。首先，Hogan拥有独立的科学家，结合性格评估的科学理论与实践经验，以提高个人和组织的效能为核心，设计出一系列顶尖的性格评估产品及解决方案，协助企业做出完备的选才及人才发展规划；其次，Hogan不仅能够对优势和潜力进行测评，也能测评高管的劣势和性格阴暗面。例如，个人在压力之下的风险行为预测，这是大多数测评机构不会涉及的；最后，Hogan拥有大量针对高层管理者的测评数据，同时分析高管性格对绩效的影响，针对高管的性格测评是Hogan在高管测评领域首屈一指的重要原因。
慧眼识别高潜力人才
目前，企业正处在一个多变无常、不确定、复杂、模糊的时代，市场竞争越来越激烈。与此同时，更快、更精准地发现具有晋升潜力的人才，已经成为企业赢得竞争优势的关键。那么，如何定义高潜力人才？如何精准识别高潜力人才？
对于这个问题，Tomas Chamorro-Premuzic博士则有着自己独到的见解：“就对个人而言，互联网技术的发展弥补了人们在经验、好奇心、知识方面的缺陷，从而更加高效地完成工作。因此，虽然我们处于一个VUCA的时代，但是对于个人而言，很多事情变得愈加简单。”
“不论环境如何变化，高潜力人才需要具备三个方面的特质：能力，即能够做什么以及学什么的能力；魅力，即与人打交道的能力以及受欢迎的能力；驱动力，即有抱负，渴望获得成长的愿望。对于新生代员工而已，还需要具备一定的智商和好奇心。” Tomas Chamorro-Premuzic博士补充道，“商业环境变化越来越快，员工需要具备一定的好奇心，不断尝试学习新生事物，才能保持自身的竞争力，否则未来极有可能被新技术所取代。持续的学习能力对于高潜力人才而言，愈加重要。在VUCA时代，组织无法预知未来工作的具体要求。因此，快速的学习能力成为高潜力人才的重要特质。未来，企业衡量高潜力人才的标准将从已经掌握的能力转变为掌握未知技能的潜力。”
同时，在Tomas Chamorro-Premuzic博士看来，企业在识别高潜力人才时，也存在以下误区：第一，聚焦于过往的绩效表现。另外，许多企业在判定员工的绩效表现方面也存在诸多问题。很多公司组织内部存在“办公室政治”，一些员工善于与领导者搞关系，而领导的偏好会大大影响员工绩效表现的评判，在这种情况下，过往的绩效表现是失真的，而真正高绩效的员工则被排除在高潜力员工之外。
高潜力人才培养计划的关键一环就是预测员工行为
在竞争日趋激烈的今天，企业越来越重视高潜力人才的识别与储备，从而为人才库储备足够数量的高质量人才。然而，大部分企业缺少明确、清晰的高潜力人才鉴别标准和流程。对于企业如何发展高潜力人才？如何培养影响高潜力人才发展的能力？
Tomas Chamorro-Premuzic博士给出了自己的见解，组织对于高潜力人才的学习能力要求越来越高，随之高潜力人才的培养计划也发生了相应的变化。但是，大多数的高潜力人才培养计划存在一个共同的问题：过多关注于高潜力人才过往的绩效表现，而忽视了其未来的发展潜力。“对于很多企业而言，90%的员工成为高潜力人才的重要标准就是过去的绩效表现。但是，这是一个错误的准则。因为当员工从工作A更换至工作B时，绩效表现会出现比较大的变化。在软件工程、金融服务等技能型岗位中，技能贡献优异者并不意味着可以成为优秀的领导者，因为这需要思维从任务导向转变为教练辅导，也需要具备完全不同的技能，更多聚焦于解决问题。在体育比赛中，这种特质更加明显。优秀的教练并非是优秀的运动员，同样，优秀的运动员也不一定能够成为优秀的教练。Hogan测评的关注点在于性格，因为通过性格测评可以预测高潜力人才未来的绩效表现。因此，当识别高潜力人才时，需要更多侧重预测其未来的绩效行为表现，而性格测评就是一项非常有用的预测工具。”
行为是人才管理体系的核心语言，也是在全世界范围内不断被验证有效的语言，因为行为可以观察、可以衡量，不用猜测，并且对绩效直接产生影响。因此，高潜力人才计划中非常关键的一点就是预测员工的行为。
共享经济下，“人才测评”将成为职业发展的“通行证”
在经济全球化的背景下，为了适应快速变化的竞争环境，企业和组织必须要更加全局性地，用发展的眼光来看待人才管理，确定一种全新的动态的人才管理模式。对于初创企业而言，更是如此。
Tomas Chamorro-Premuzic博士认为，对于中小创业企业，不论环境如何变化，竞争如何激烈，人才永远是未来发展的重要因素。运用测评技术可以快速识别出潜在的人才，从而筛选出合适的候选人。另外，根据“二八原则”，组织中20%的高绩效员工能够完成公司80%的业绩。因此，运用合适的测评工具识别出20%的高潜力人才至关重要，才能帮助公司持续不断的发展。“对于初创企业，有时慢即是快。当企业在招聘时急于求成，会导致后期组织运营更多的问题，这其实更加浪费时间和成本，得不偿失。因此，组织在招聘的过程中，更多采用精准的测评工具，减少失误，才能真正帮助企业更快的发展。”
在全球范围内，自由职业者、零工经济、共享经济正在不断崛起。因此，企业需要更多的按需招聘。面对不断涌现的自由职业者，很多企业并没有进行相应的测评。对此，Tomas Chamorro-Premuzic博士则认为，针对这部分人群，测评更加重要。“在共享经济下，信任是交易的基础。例如，当你在eBay上购买商品时，首先对卖家的评级进行考察。同样，当你在Airbnb上选择民宿时，也会根据参考相关的评级。因此，未来在不同的自由职业者平台上，每个自由职业者拥有一个‘人才护照’，上面会标准‘工作勤奋’、‘注重细节’等不同的标签，从而帮助企业见筛选。那么，自由职业者本身就需要获得独立第三方的人才测评认证，成为信任的基础，也成为职业发展的‘通行证’。”
量身定制领导力画像
在不同的社会发展环境与历史文化背景下，人的心理特征、行为道德规范、智力素质等方面存在较大差异。Hogan在实践研究中发现，性格不仅影响人的行为，也会影响其领导力风格。管理者的领导力风格与其性格之间存在着必然关联；同时，在不同政治、经济及文化的影响下，不同国家的管理者的领导力风格也各有迥异，这些因素为人才测评带来了许多困难。
对此，Tomas Chamorro-Premuzic博士给出了应对之道：“在不同的国家和地区，Hogan测评进行本地化翻译为不同的版本，还寻求用地道的语言来表达相应的问题，并传递精准的概念，Hogan目前在全球范围内50多个不同的国家拥有当地语言版本的测评工具，这是一个非常漫长的过程。”首先，Hogan邀请心理学家对问题进行翻译，并通过深入研究，将目标语言国家的测评答案与英语国家的答案进行对比分析。“人们在不同的文化语境中会产生不同的行为，例如，北欧国家的人普遍比较内向，而意大利和阿根廷国家的人则比较外向，这与题目关系不大，而是由于不同国家和地域文化的影响。不同国家的领导力风格存在一些差别，虽然基本的领导特质相同。如同烹饪一道菜，最基本的调料是盐、醋等，但是有些国家的菜品偏咸，而有些国家偏酸，因为调料的配比需要调整。在Hogan的测评当中，不同国家的领导力存在差别，这也是Hogan测评的优势所在。”同时，Hogan能够针对不同的组织和部门、不同的行业，测评出有效的领导力画像。每个公司的文化存在差异，而组织需要找出精准的数据，描绘出符合自身领导力画像。目前，很多公司在全球范围内进行布局，更加需要找出不同部门的精准的领导力画像，才能有针对性的进行培养和发展，改变其领导行为。
新生代员工挑战管理者风格
随着新生代员工成为公司主要人群，许多企业开始有意识地调整管理新生代员工的方式。新生代员工与以往员工在对待生活和工作的态度方面存在着很大的差异，其价值观、思维方式等的独特性导致他们对工作的要求和期望与以往的员工相比有明显的差异。与此同时，针对新生代员工，管理者的领导风格也会受到影响。
但是，Hogan研究发现，85%的领导特质是一致的。虽然组织内不同代际的员工共存，但是领导者特质其实是共通的。例如，管理者需要具备良好的人际交往能力、自我认知能力、判断力、有抱负等等。
“新生代员工与传统员工相比，最大的差异在于价值观。他们对于职业生涯有更多的期待，有更强的内在驱动力，针对领导者造成了比较大的挑战。作为领导者，需要具有很强的同理心，同时改变传统的领导行为，这对管理者而言是个非常大的挑战。”在Tomas Chamorro-Premuzic博士看来，“人的性格很难改变，但是人的行为可以改变。Hogan测评就是在于向管理者反馈他们存在的问题，让管理者产生主动改变的意识，从而真正的改变领导行为。”
